赵健说的没错，成曦就是那种自我激励的人，虽然外表柔弱，平和，甚至说话都细声细气的，可遇到有挑战的工作，内心就开始汹涌澎拜，激情与梦想并存了。赵健很多次的说过，表面看上去的成曦没有一点风风火火，可就能那么润物细无声的坚韧的把一件一件的事情做的漂漂亮亮的，虽然他赵健每次像个顾问一样为成曦排忧解难，可其实成曦有很强的自愈能力，她能够解剖自己，缝合自己，然后又发光发热，赵健说自己也会被成曦照亮。

　　其实于政何尝不明白关于产品管理工作的前因后果，这其中，他真真切切地看到了成曦的能力。尤其那种抽丝剥茧的耐心与专注，在现在年轻人中不多见了。他看到更多的是浮躁，绕着问题转，很少能深入下去，而成曦却像天生的潜水家一样，你还没要求呢，她就自己愿意深入下去，别人不愿意碰的暗礁她去碰，别人不愿意吃的苦她去吃。只是这女孩子还是太单纯，遇事太鲜明了，他于政不能事事都说破，只能让她去悟。

　　人的位置到了一定的高度，是一定要有些情怀的，即使没有，也要表现出来有，否则你就不能进入那个层面和境界，何况于政并不缺少情怀，也许情怀还大于实际。一家企业是否履行社会责任，如何履行，如何向公众披露，这些想法一直在他心头盘旋。直到成曦崭露头角后，他就基本可以确定，这项工作的梳理可以交给成曦去做了。这次张有新也欣然接受，准备给成曦大力的支持。

　　成曦确实不辱使命，早已忘记了之前工作的种种不快，一头扎进去了。成曦是感激于政的，让她又接触到了一个新的领域。一开始，社会责任，顾名思义，成曦以为就是慈善啊，公益啊这些仅限于大众的认知。可深入进去才明白了，其实社会责任是个非常宽泛的概念。早在1980年，英国学者约翰·埃尔金顿就提出了三重底线的概念，他认为，企业的可持续发展取决于是否能够承担经济责任、环境责任和社会责任。这一模型目前成为大多数企业在社会责任实践部分的划分依据。1971年美国经济发展委员会提出“同心圆”模型。内圆涵盖了企业履行基本经济功能的责任，包括为投资者提供回报，生产产品和提供服务，提供就业机会，促进经济增长等；中圆是指企业在履行基本经济功能的基础上应当符合社会的主流价值观，包括尊重员工权益，保护环境和满足客户期望等；外圆则代表企业需要承担的推动社会进步发展的更广泛责任，甚至包括尚未出现的未确定的责任。上世纪末，全球报告倡议组织提出《可持续发展报告指南》，要求从经济、环境和社会三个角度出发，报告企业的业绩，向利益相关团体披露企业用以管理和改善经济、环境和社会业绩的行动、这些行动的结果、以及未来的改进策略。指标体系分为经济指标（反映组织直接或间接的对其利益相关者的经济资源和对当地的、国家的和全球的经济体系产生的影响）、环境指标（反映组织对有生命或无生命的自然系统的影响）和社会指标（反映组织在其活动中对当地的、国家的和全球的利益相关者的社会系统的影响）。

　　成曦下定了决心，一定要构建一套S公司的社会责任指标体系，她向于政汇报说：“于总，我们必须得这么做，这是基础工作，也是非常重要的。通过这段时间的研究，可以这么说，社会责任工作是遍及到公司的各个方面的，也许某个岗位的工作就是在履行社会责任，可员工却不自知，而且这肯定是普遍情况。构建起指标体系，有助于促使社会责任工作成为经营过程中的主动行为，有利于我们更有针对性的开展工作，推进公司社会责任实践迈入主动履责的新阶段。况且今后公司在编制社会责任报告时，有了指标体系的指引，搜集素材就会变得容易，而且素材肯定会很丰富的。”

　　于总点点头，表示赞同，他非常欣赏成曦这点，你让她做研究，建体系，她还能主动想到落实到经营管理中去，想到每一个岗位的工作。“好啊，成曦，这很好，那你准备怎么建指标体系？”

　　“我打算还是依据比较经典的三重底线理论来建立。大的方面来说，就是建立四级指标，一级指标分别是经济责任、社会责任和环境责任。二级指标是一级指标的分解，经济责任分解为股东责任、产品与服务责任和销售员责任等；社会责任分解为政府责任、员工责任、社区发展责任等；环境责任分解为环境管理、环境绩效、节约能源、绿色公益等。三级指标是二级指标的分解，如二级指标产品与服务责任可以分解为提供优质产品、产品研发保障等指标；员工责任可以分解为员工关怀、员工民主管理与参与、员工发展、职业安全等指标。四级指标就是三级指标的分解，刚提到的提供优质产品指标，可以分解为供应商管理与原材料质量控制、确保产品标签与广告宣传合规等指标；员工发展可以分解为员工职业发展、员工培训等指标；环境绩效指标可以分解为单位产值水耗及水资源节约量、COD排放量或减排量、废水循环利用率等指标。这样分解后，公司将建立起超过100个指标。”成曦一边讲，一边翻动PPT，演示着整体思路和细分的指标体系。

　　“至于怎么能将指标落实到各个单位，我是这么考虑的，首先以三级指标为主线，依据各单位的职责，将指标分解到各单位的工作中，形成各单位履行社会责任工作表。这就会出现一个指标可能会体现在一个或几个单位的工作中，一个单位会承担多个指标的情况。下一步我们将初步制定各部门的履行社会责任工作表，并会开展调研访谈工作，和各单位一起完善工作表，形成日常工作机制，也便于依据工作表来梳理素材。之后会整理一些其他企业典型的案例，供各单位参考。”

　　无论是于总，还是张有新，都对成曦的严谨、全面、细致的方案表达了高度的认可和肯定。不久后组织编制的社会责任报告通过了全球报告倡议组织A级的要求。

　　成曦终于迎来了一个机会。公司开始多元化业务运作，张有新由职能部门调整到业务公司了，负责一个新的业务领域，升职了。原来的总经理办公室也进行了组织架构调整，分解为战略投资部和办公室。从这种设置来看，对于战略的重视非常显而易见。顺着这条线往上看，于政也从总经理到了董事长。所以当于政找成曦谈话时，希望她能承担起战略投资部的工作的时候，她想的却是于政这是到什么山头唱什么歌。当初于政是总经理的时候，虽然在总经理办公室有些战略方面的工作，可也淹没在了其他工作中，至少没有这么旗帜鲜明的扯起这面大旗来，从名到实的唱这首歌。成曦又想起了赵健提过的互联网大咖说的那句话：不能用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。她就明白了于政其实有多大的格局，想做多大的事情。她也从以前的想把手头的一个个项目，一份份任务做漂亮的单纯想法，变成了怎么能出一份力，协助于政及领导班子，为了公司今后的大发展更好的发挥自己的作用。叶菲儿后来说成曦当时是有了某种使命感的，她还说领导最聪明的激励方式就是让员工有了使命感，这样员工的注意力就脱离了物质，而聚焦于自我成就了。

　　叶菲儿又说：“你信不信，你们董事长一定是个优秀的影帝。你看你现在激动的不要不要的。我说句话你别不爱听啊，有些内幕最好你不清楚，如果你清楚了，你会觉得自己怎么那么傻，以为这个世界上真有纯粹的事情。其实越是到了高点，越往上，他们必须得会演，演成自己希望的那个样子。当然我不是说人家不好，有时候是大环境使然，有时候是角色使然，反正我相信有好多领导在台上说的话，其实连他们自己都不相信呢。我以前做咨询的一个公司的老总曾说过，X国是挺厉害的，厉害之一就是他们是真文化，我就问他，什么是真文化。他就说，真文化就是怎么说的，就怎么做。我当时心里说，这不就是言行合一嘛。可他这句话也透露出一个信息，就是连他也清楚，其实说的就是说的，就是要说给别人听的，但做就是另外一回事情了，他认为这很自然，大家都心知肚明。你要是问，你怎么说一套做一套呢？他一定会想，这人，多新鲜呢，天真，幼稚！回过头来说，为什么说是影帝呢，就是要感动自己，感动别人，然后该干嘛干嘛。”

　　成曦说，叶菲儿你说的就跟段子一样，是不是有些偏激呢。

　　后来成曦想起叶菲儿的话还是很有道理的。但她却颇有些鸵鸟精神，她愿意相信于政是真的，战略投资部的工作使命也是真的。因为都是真的，她就可以全身心的投入进去。说到底，她喜欢自己那种状态，她希望自己时时刻刻都处于奔跑的姿态，让每一个细胞都振作起来，一直往前跑的感觉真好。她了解自己的弱点，一旦她接收到了负面的信息，她就会纠结，就会犹豫，就会沮丧，就会败下阵来。

　　赵健和叶菲儿的态度截然不同，他总是鼓励成曦依照自己的心去做事。没有必要考虑太多利害得失，不用直面惨淡的人生。每个人生都有无奈与委屈，没有完美。最完美的人生就是从心而生。即使以后你的心又有了不同的判断和理解，也不必懊悔现在的自己，因为现在的自己，就是真实的自己，生机勃勃的自己。

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