成曦新调入的部门职责非常多，战略研究、经营分析、基础运营、行政后勤等都在内。她暂时从事战略研究方面的工作，为总经理起草在各种场合，各种战略研讨会上的报告。成曦从别人的口中得知总经理于政的要求非常高，很难伺候，但也同时听说于政对她的工作还是很认可的。

　　不久，就赶上了公司召开战略研讨会，顾名思义，战略研讨会就是围绕公司今后发展的研究和讨论，务虚的居多。但往往研讨中大家又会聚焦于当前公司存在的问题，有时候一个人提出了，就会有多个人附和，然后越说越激烈，仿佛不解决这类问题公司就面临着生死存亡的危险。这次的问题聚焦在了产品上。从现状来看，跟产品相关的职责涉及到多个单位，这些单位上面又有多位领导分管，大家公说公有理，婆说婆有理，各执一词。可最后又达成了一致意见，这类问题一定得总经理亲自协调，否则无法改观。就这样，这项工作毫无悬念的落到了总经理分管的办公室，最终又落到了成曦头上，工作内容为“产品全周期管理。”

　　这里面还有一个小插曲，成曦也是过了好久才明白其中的缘由。

　　有一天，于政叫成曦到自己的办公室。

　　“成曦，现在有两项工作，流程管理和产品全周期管理，从你自己的意愿来讲，你愿意做哪项？”

　　成曦懵了，虽说由于成曦的工作大部分直接对总经理负责，平时也会向他直接汇报与沟通，可分派工作任务都是部门主任张有新来安排，于总亲自安排还是头一次。

　　“于总，工作我听公司安排，都没意见。”

　　“那好，我建议你还是做产品全周期管理吧，会上大家反映比较集中，这项工作很系统，链条也长，正好可以发挥你之前做咨询的优势。”

　　成曦接受了工作任务，这和之前入职的初衷已经相去甚远了。她随即又想到了那句话，“我是一块砖，哪里需要哪里搬。”成曦自然不是偷奸耍滑的员工，也不会跟上级摆困难，表决心。她从接到任务那一刻开始，就一门心思的投入到工作中，心心念念着怎么完成任务。当她想进一步确定工作思路和工作目标时，主任张有新直截了当的告诉她，自己也说不清楚，这是总经理派下的活。

　　成曦心里顿时凉了半截，从张有新的态度里她分明看出了不对劲儿，可又说不清楚问题出在哪里。于是，她决定自己先有了工作思路，再向领导汇报。

　　在产品管理方面，成曦毫无工作经验，所以她第一步想到的就是从理论入手，买了几本关于产品管理方面的书。首先明确了产品全周期的概念，就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰退市的全部生命历程。产品全周期一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、饱和期和衰退期。几本书比较相似的地方就是都针对产品全周期的每个阶段提出了企业的具体举措，比如刚投入时，应该在宣传方面下大力度，而且在销售额和利润方面不应有过高的期望；在成长期，市场逐步扩大，生产成本相对降低，销售额和利润均会迅速上升；在饱和期，市场需求趋向饱和，销售额增长缓慢直至转而下降；在衰退期，随着科学技术的发展，新产品或新的代用品可能出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。

　　通过几本书的研究，成曦明显的感受到书中的产品全周期管理是不适合的，会上大家反应的问题用这些理论是解决不了的。

　　成曦本想和张有新做个交流，可一想起上次他的态度，便打消了这个念头，带着这些疑问直接去找了于总。收获还是很大的，于总启发成曦联系到公司实际，从每一款产品出来到消失都有哪些环节？成曦根据自己的了解，大致划分出来。

　　“我觉得至少有产品规划、研发、生产、改进和退市几个阶段吧”。

　　“嗯，基本是这样，那你可以从这些环节入手，去考虑如何管理。”

　　成曦立刻茅塞顿开，豁然开朗，可如何管理，从哪些方面入手呢？

　　“这就需要你去思考了。”于政笑眯眯的说。

　　当天晚上，赵健就接到了成曦的求助电话。

　　“赵健，整个过程我都跟你说了，你给些建议吧。”

　　“可我关注到另一个情况，为什么张有新对你的工作不支持呢，你想过没有？”

　　“是的，我也感觉到了，可我不明白为什么啊，你是觉得有大问题吗？”

　　“这倒不是，我跟菲儿感觉一样，国企比较复杂，哈哈。不过，有一点是不变的，把工作干好是第一位的。我的建议就是从目前来看，你不必先建立完整的框架，先把问题搞清楚，我相信你自然会梳理出来的。”

　　“嗯，我也有过这样的考虑，看来咱们达成了一致，把这项工作作为一个咨询项目来对待了。”放下电话，成曦长长的舒了一口气，这下踏实了。

　　成曦按照确定好的工作思路积极的投入到了调研中。她制定访谈提纲，邀约访谈人员，并做好记录。她思考过访谈的主线，既然会上大家反映出各种问题，那么就从谈问题开始，开放式的。但首先得把各自的职责介绍清楚，这样自己才能把产品管理过程的关键环节的现状掌握清楚。她随机邀约了整个链条上的关键岗位的任职人员和领导。

　　A是公司高层，分管运营。他重点提到两点，一是研发主体要明确，不应生产事业部和研发事业部都做研发；一是两边的关系要协调好，不顺主要是人的问题；

　　A反映的情况是现状，跟研发相关的责任单位有两个，一个是研发事业部，一个是生产事业部。之所以是这样的设置，跟G公司的发展历史有关。最初公司规模比较小的时候，研发职能和生产职能都设置在生产事业部。随着公司不断发展，研发工作，尤其是除了自主研发以外的组织研发越来越重要，公司就新设了研发事业部。但生产事业部原有的研发职责也没有相应调到研发事业部，尤其在基础研究方面仍是重点承担单位。

　　B是研发事业部的骨干人员，她提到的问题主要是研发过程有些环节因为前期领导不了解，并没有给出意见，但却在最后定型时毙掉，项目再调整的成本就很高。

　　C是产品推广事业部的负责人，她提到公司需要制定产品规划，能够对工作有个指导。

　　D是研发事业部的负责人，他指出了几个问题，一是公司目前的产品研发是市场导向、技术导向和领导导向兼而有之，没有主导；二是产品名称、品牌、外观设计、定价等市场元素的工作不应放在研发事业部，应由产品推广事业部负责；三是产品规划职能应放在产品推广事业部，因为他们更了解市场需求；四是研发分两地，研发产品的标准不一致。

　　E是生产事业部骨干，他提出两个问题，一是产品退市得有个标准，比如有些销量很小的产品是否应该退市，另外谁来负责退市工作也没有具体承担单位；二是产品研发时得考虑生产实际，原料是否可靠，原料供应是否有问题，需要何种设备等，目前公司的生产能力是否能够支持，这些都要提前沟通。

　　F是生产事业部的员工，他提出，一是前期研发主导时，选择供应商应该有标准。如果与供应商沟通时间紧迫，物料特性、质量控制等方面还没有做到位，产品容易出问题。

　　G是计划财务部的负责人，他描述了目前关于新产品价格的确定流程：研发事业部提供一个产品的成本采购价（原料和包装）和几个产品售价，财务人员在成本采购价的基础上，加入生产成本，人工成本等，结合售价，根据平均利润率和各类产品的最低利润率提出新产品定价意见。这完全是财务角度考虑，市场角度考虑的很少。

　　成曦就这么一个一个的访谈，共访谈了三十五个人。通过访谈，成曦了解到产品整个生命周期的全貌。收获颇丰。可不顺利的事情也发生了。

　　当成曦访谈到一位高层时，他很无意识的根据之前访谈的情况，对某些环节进行了深入的跟进，也许是触发到了人家最敏感的地方，也许是揭了短，打了脸，这位高层立刻就变了脸，比翻书还快。反问成曦，你这项工作的意义是什么。成曦不明就里，据实的回答，今年研讨会上聚焦了产品管理方面的问题，所以总经理安排自己来做这项工作。这位高层又说，大家协调沟通的都很顺畅，根本不需要再去协调了，不需要你。最后几句话其实挺重的，也把成曦给弄懵了。成曦只好灰溜溜的离开了。

　　回到自己座位上，成曦越想越委屈，眼泪止不住的就流了下来。这时张有新正好经过，看到成曦的不对劲，就把她叫到自己办公室询问。成曦本就很憋屈，就一五一十的全说了出来。张有新也很气愤，立刻就带着成曦去找于政总经理去了。他让成曦再把事情经过跟于总说说，成曦说完后，张有新就开始评论了，情绪很激动，言语很锋利。于政的态度却很怀柔，听成曦讲完，听张有新评论完，他只是笑了笑，说了句：“奥，受委屈了。”

　　成曦虽然没有系统的学习过复盘方法，但有一次她无意中看到了对复盘的介绍，复盘其实是古时候的围棋术语，古人下完一盘棋以后，总会再把过程捋一遍，想想刚刚有哪些地方下得好或者不好，以便后续改进。成曦就有了心有灵犀的相通感，因为她经常无意识的在做复盘，她给自己定义，那是反思。

　　这次也没有例外，她事后复盘整个过程，为什么这位高层会这么激动的指向她呢，她很清楚自己是人畜无害的品种，从来没有得罪过这位领导，他对自己也不会有任何偏见的。原因还是自己的那些问题激怒了他，其实他针对的是这些问题，而不是她成曦这个人。想到这儿，成曦有些释然了，也没有那么难过了。可转念一想，不对，如果换个人问问题，人家可能就不那么问了，自己还是太愣头青了。只想着问问题，没想到对方的感受和可能的反应。可往前追溯，自己之所以能问出这样的问题，是根据之前的调研内容啊。奥，问题就出在这里了，自己先假设那些调研内容是反映了真实情况的。其实可能最重要的地方她忽视了，这些受访者在回答问题时，也许是带着自己主观情绪的，其实每件事情背后都有人，这是毋庸置疑的，谁也不能超脱到完全对事不对人的。所以，当成曦凭借着这些获得的信息资料再去访谈这位高层时，虽然成曦蒙在鼓里，可人家已经嗅到了其中的火药味，但又不能直接对成曦表现出来，所以就有了那样的态度。成曦恍然大悟，背后凉飕飕的，怪不得于政没有多说什么，他们是心知肚明啊。想清楚了这点，成曦对自己的工作加了一层屏障，就是要对调研的内容进行过滤，尽量中性用词，尤其是程度副词更要斟酌再斟酌。

　　可还是有一点想不通，为什么张有新反应这么强烈呢，仿佛他完全站在自己这边，可他最开始好像不太支持自己做这项工作的。

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