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其次,做别人不做的事。拿我和大家交流这事来说,这不是总经理做的事。做价值观的工作,做员工培训的工作,这些事都是董事长或创办人应该做的,总经理做得相对较少。
再有就是算那些算不清的账。什么叫算不清的账?一件事情,你做或不做,对经理来说这笔账是算得清的,比如一共花了几千万,有没有回报。谁能告诉我盖教堂的回报是多少?谁也说不清。但如果没有教堂,这个组织、这个系统还能成立吗?不能。所以,只要能承受住,我们就要做这件事情。
有三个因素导致你的账算不清楚:第一,时间;第二,跟谁做;第三,在哪儿做。时间、地点、人物会使你的价值观发生变化,你对同样一件事情的判断就会不一样。董事长要算的是什么?就是在准确的时间,把要做的事情跟合适的人联系起来。比如,我们说要学习万科,那就把万通和万科捆在一起,我即使成不了万科,也是一家比较好的企业。所以,我们说“学先进、傍大款、走正道”,学了先进,我就是次先进。取法乎上,仅得乎中,虽不能至,心向往之。我就做次先进,永远做次先进,万一先进倒下了,我就变成先进了。这就是董事长要决定的事,你要告诉大家学先进,也就是说,首先要傍着好人。因为我们和泰达在一起,和万科在一起,所以万通就涨价了。如果我们选了一个坏股东进来,这个股东出事了、坐牢了,那万通也就垮了。我曾经接触过一家企业,它在国美出事前接受了黄光裕的一笔个人投资,因此后来它遇到了一点儿小困难。所以,作为董事长,你要选择什么钱和你发生关系,这就相当于选择哪个“大哥”,你至少得找个蔡锷,才能千古流芳。
要用职业经理人,不用职业经理人文化
我们在纽约做中国中心,“9・11”事件之后的第二年我们就开始做,做了六年才签下合约,那就是靠时间。我们开始做这个项目的时候,汇率是八点几,现在是六点几,等到我们交付使用的时候或者投资高峰的时候,可能更低了,光是因为汇率,我们就少赚了好几亿的钱。
所以,董事长要做的事情就是科学治理,要让董事会像董事会,董事长像董事长,经理人像经理人。同时,要按照市场的标准来做公司,而不是按照领导的标准,也不是按照“大哥”的标准,更不是按照简单的东一嘴西一嘴的标准。市场的标准很清楚,就是价值观清楚,治理结构清楚,产品好,服务好,才会有溢价,就这么简单。有一度我常说,我们把过去老奶奶讲的话都记起来了,就是科学治理了。第一,别骗人,要做好人;第二,别做太冒险的事,有多大能耐做多大事;第三,要对弟弟妹妹好,对周围的人好。仔细想想,道理就是这么简单,只不过教授把它用另一套语言阐述了出来。实际上,所谓科学治理,就是做好人,做好公司,而不是做一般的公司。在我刚才讲的第二个阶段-公司年代,就是做一般的公司。到了科学治理阶段,就要做好公司,仅仅是在“公司”前面加了一个“好”字,你的公司在组织上就要发生很大的变化。比如,做一般的公司可以没有董秘,但做好公司必须有一个董秘。虽然做好公司的成本很大,但它是有溢价的。
总之,企业在发展过程中要想突破增长极限,最重要的一件事就是:随着社会制度和外部环境的变化,我们要不断地反省公司的组织是不是要发生变革,过大了是不是要把它拆小,太小了是不是要把它捏起来。
企业发展到了一定的时候,科学治理也会出现问题。拿万通来说,问题就在于缺乏创新的动力。大家都是对程序负责,这就造成公司出现了柳传志批评的只有经理人而没有主人的情况。马云他们始终在讲要用职业经理人,不用职业经理人文化。职业经理人只对流程负责,对结果不负责,而且总是在夸大自己的能力,为下一次跳槽做准备,这就是职业经理人文化。
为了解决这个问题,我们建立了基金,建立了创新的机构,同时又用自由的小公司-私人公司的方式来做一些创新的活动,比如我们提出“立体城市”的概念。我们用这样的方式来激发企业创新的活力。否则,你的组织就会变得很沉闷,没有活力。总之,组织变革不是一件有截止日期的事情,而是一件不停变化的事情。
所以,在科学治理阶段,民营企业家要明确治理重点,分清管理职能,挖掘溢价因素,给企业留下三套法宝,并做好自己该做的三件事。
让公司的组织结构特种部队化
关于组织的变革,还有一个问题没有说清楚,就是组织在未来到底会如何变化。
我发现一个规律,二战以后,世界上很多大公司的CEO都来自军队,出身军队的CEO比出身哈佛的多。《财富》杂志曾经刊登过一组文章,专门介绍未来美国的公司的CEO都是一些什么样的人。其中重点介绍的都是在伊拉克、阿富汗打过仗的军人,以及他们在军队里锻炼出了怎样的领导力。所以,从组织变革的角度来说,企业的很多变革其实是和军队的变革有相似之处的。那么,我们就来看看,世界上的军事变革究竟走了一些什么样的道路,有没有企业可以借鉴的东西。
“9・11”事件之后,全世界的军事组织有一个很重要的变化,就是要对付“基地”组织。怎么对付呢?就是利用特种部队,比如美国有海豹突击队,中国有雪豹突击队,等等。也就是说,这些军事变革都来源于特种部队的思维。什么叫特种部队的思维?这种思维给大家带来了什么启示?
“基地”组织是什么样的?“基地”组织是分子状的,它是用价值观来协调的,它的成本是各自分担的,方向是一致的。这是一种很有效的组织模式。
“基地”组织制造“9・11”事件的成本大概是24万美元,而美国的全部损失,间接的、直接的加起来总共是8000多亿美元。最不可思议的是,所有替拉登执行任务的人,一年前就知道这件事了,但组织要求他们不能跟家里人讲,结果没有一个人跟家里人讲。当你知道自己要死的时候,而且一年前就知道,你还能这么沉得住气,这是很难做到的。而且,在临上飞机执行任务前,他们把结余的经费(大概还有不到四万美元)都退还给组织,一分钱都不贪污。所以,“基地”组织的力量是很强大的,一个人可以和一个国家发生战争,这就是现在所谓的非对称性战争。“9・11”事件发生以后,布什政府面临的首要选择就是立即开战。但是,如果按照传统的方式,在阿富汗集结、部署军队至少要三个月到半年,后勤、给养等所有准备工作都做好,才能开始折腾。
对于美国这样一个超级大国来说,这是不可容忍的事情。人家打了你一巴掌,你却说半年以后再报仇。除非像中国人说的那样,君子报仇,十年不晚,先给自己找个台阶下再说。但是,依美国的性格,这样做是不可能的。你给我一拳,我立即要十倍奉还给你,否则我这个“大哥”就没法儿当。
但如果真的马上打,除了原子弹,其他的办法都很慢。因此,美国国防部部长拉姆斯菲尔德提出一个建议,说他们不能用常规战争的方法打,必须用特种部队打,用特种部队立即开战,宣布战争开始。大家不能想象,布什宣布开战后,到阿富汗本土去作战的美军一共只有120多人,结果这场战争不到两个月就结束了,就把塔利班赶走了。事后,美国掀起了军事变革和组织变革的热潮。我们来看看他们的特种部队的运作模式是怎样的。
有本书非常有意思,讲的是美国的特种部队在阿富汗抓拉登的经过。他们的特种部队的基本组织架构是三个人组成一个战斗小组,这个小组就是前端的执行人员,非常厉害。在如今的互联网时代,信息已经实现了互通互联,一个单兵的能力相当于传统的一个营的能力。这三个人,一个是专门组织打仗的战斗专家,一个是通信专家,负责处理所有的信息,还有一个是武器专家,负责炸药、导弹等。我去美国的时候曾看到过一张表(大家在网上也可以看到),是美国在阿富汗战争中的预算。这个预算是透明的,而且非常精确。精确到什么程度?每天最后的那几位数字都在跳,美国人民每时每刻都能知道他们在阿富汗花了多少钱,每一分钱用在了哪里。这和我前面讲到的情况很一致,这个三人小组,为什么要有一个武器专家?实际上,花多少钱都是由他控制的,用什么样的武器,每种武器多少钱,他从电脑里调出资料来一看就一清二楚了。
我和王石曾去过阿富汗,从阿富汗北部到南部,穿过喀布尔,到开伯尔山口,到托拉博拉地区,到白沙瓦地区,都走了一遍,所以我对这个故事深信不疑。当时,这三个人到了阿富汗以后,所有北方联盟的人都不相信,说美国人说大话办小事,就来三个人,这仗我们怎么打?美国人跟他们讲,你们不用着急,不用你们打仗,你们就看我们打。这帮人还是不信,美国人就说他们只需三个小时就可以成军。他们大概看了一下这帮人的身材,高矮胖瘦等,然后通信专家把每个人的数据搜集起来,发了封邮件出去。三个小时后,所有装备就空投过来了,一人一包,衣服、裤子、鞋、帽子……什么都有。可见,这三个人后面有强大的供应链在支持。
这样,北方联盟的人就全副武装起来了,但他们还是不踏实,说人太少,还是没法儿打。美国人让他们带路往前走,结果看到了很多塔利班的人,他们很害怕。美国人说你们不用动,在这儿看着就行,然后就拿出红外扫描仪扫描,锁定敌人的位置(其实就是进行卫星定位)。锁定以后,武器专家就开始在电脑上算,算什么呢?算武器的配比。如果你用威力过大的爆炸武器,把人炸得血肉横飞,卫星照片一拍,联合国一看,全世界都会谴责你。但如果武器的威力不够,没把敌人炸死,你就完成不了任务。所以,他要选择性价比高(太贵了也不行,有预算)而且爆炸以后刚好能把敌人都炸死的武器,这样就可以避免受到国际舆论的谴责。算完以后,武器专家发出信息。这时候,在天上等着的美军飞机就根据指令重新装弹,然后在几十公里外发射炸弹,炸弹刚好在塔利班头顶上爆炸。看到这一幕,北方联盟的人都蒙了,说这是天兵天将。
美军在伊拉克打仗也是如此,现代战争基本上都是这样的模式,也就是前端非常机动、非常分散,靠互通互联调动中央后台,而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。大到多少呢?像这样的三人小组,后台的支持系统大概需要5000万美元,每个人配的装备大概是20万美元,这就是现在特种部队成本的基本配置。
事实上,企业也是如此,以往是前台特别大,比如销售撒出去一大帮人,天天跟客户吃饭喝酒,但后台的支持、分析系统并不大,老板在后面拍个脑袋就完了。现在,美国的大公司已经逐步开始“特种部队化”,因为信息技术发达,互通互联,所以前台单个人的决策、指挥、行动能力在增强,更重要的是后台的数据处理,成本大部分都发生在后台。我们过去看电影,经常能看到飞机炸桥的情景。飞机来来回回飞,往下扔一堆炸弹,大部分都扔到水里了,偶尔有一两个炸到桥上。也就是说,70%的成本都花在了找目标上,靠的是数量,只有30%的炸弹起了作用。美国打伊拉克的时候,萨达姆天天躲,稍微一不躲,“捕食者”无人机就把他给炸了。其实,炸弹的成本有多少并不重要,找目标才是成本的主要部分。在以前的战争形态中,因为没有先进的通信技术,找目标很难,只能派个侦察员在前面抓个舌头。如今,找目标靠的是先进的通信设备,这部分成本越来越高,而炸药的成本其实并不高。也就是说,提高行动的准确性、有效性、即时性才是最重要的。
战争是具有高度对抗性的,大家都想消灭对方,这是军事组织的生命力,再没有比军事组织对抗度更高的组织了。另外,战争都是动态的,叫作变动中的对抗性训练,你躲我也躲,你藏我也藏,你变我也变。但商业组织都是静态的,商学院讲的都是静态竞争模型。所以,能在部队中生存的人比一般商业组织中的人要厉害。沃尔玛曾经有个计划,专门招从伊拉克回来的军人。美国有一个青年楷模(像咱们的十大杰出青年一样),毕业于西点军校,然后到伊拉克服役,又到沃顿商学院读书,还没毕业就被美国的大公司以20万美元的年薪请走了。
因此,商业组织的变革有一种可能,就是借鉴特种部队的做法,也就是说,加强后台的力量,加强互通互联的能力,以保证组织的活力,防止组织变得因规模庞大而效率低下。所以,我们不仅要科学治理,还要找到能够战胜竞争对手的组织上的优势。现在,包括俄罗斯、中国在内的全球的军事变革都趋于特种部队化,特种部队的人越来越多,常规部队的人越来越少,这是一个很有趣的现象。实际上,就组织变革来说,我们现在面临的一个问题就是:怎样在变动中寻求竞争优势和组织优势,也就是怎样在变动的对抗中获得先发制人的优势。
当然,不同的组织,情况不尽相同,不能一概而论。不是说我讲的就是绝对真理,只是这个问题应该引起企业老板的重视,要针对公司的业务,不断调整你的组织,这是非常重要的。
总之,特种部队式的组织结构是企业未来的转变方向,我们要增强后台的科学分析、指导和支撑能力,缩减前台的资金和资源消耗,这将会为民营企业突破增长极限提供无穷的动力。