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目前,中国的商用不动产的市场化程度相对较高,政府的政策这种非市场化的干扰相对较少,所以这个领域未来的发展空间比较大。我们的生存方式非常简单,只要有市场、有竞争,我们的聪明才智、毅力、战略和价值观就能发挥作用。所以,我们就是要找市场,凡是市场被吃掉的,或者说被政府拿走的,我们都躲开,这是我们唯一的生存之道。
提问:当年创业的时候,你们六条汉子都是绝对的人才,如果按照你们现在的经验和方式,有没有可能避免大家的离开或出走?
另外,在创业阶段,企业的核心层都是很团结的,没有任何问题。当企业发展到一定阶段的时候,核心层可能就会有新的想法或者出现裂痕,很多企业在这个阶段都会遇到瓶颈。从优化股权结构的角度来说,有没有什么好的办法来避免核心层的分裂或出走?
冯仑:我们中国人讲求“合”的文化,什么事都是这样,大家在一起就是好的,不在一起就是不好的。对我来说,这也是一笔算不清的账,是不是我们几个在一起就能比今天做得好?我不知道。从今天来看,我们每个人都发展了,总体来说还是不错的。所以,我觉得这件事要从价值观上来求得解脱。
从价值观上来说,只要大家的价值观是一致的,就能在一起,即使不在一起,也能成为朋友。也就是说,同道不一定永远同路,这一点非常重要。比如我们是一个教派的,你可以在这个庙,我可以在那个庙,大家彼此守望相助。我们几个就是这样,我们是同道,但没有走同一条路。
在做生意之前,我们几个就认识了,所以,从很早的时候开始,我们就在一起讨论价值观。我原来在政府机关工作,后来到海南办企业。当时我们这些人来自两个部分,一部分是王功权手下的,一部分是原来我手下的。我去招易小迪、王启富这些人的时候,和他们谈了很多有关价值观的事情。可以说,当时我们这些人的价值观是很一致的。
后来开始做公司的时候,我们的价值观仍然是原来那些价值观的延续,这也是我们遇到的很多困难得以平顺解决的原因。在那个年代,很多人都是为了挣钱而在一起,而我们在面对分歧的时候,能够把钱放在第二位,把理想放在第一位。当时我们的理想就是改革社会。所以,同道很重要,至于能不能同路,我觉得不用太纠结。
第二个问题,怎样设计股权,才能让大家不离开?我觉得,不是说股权互相牵扯到一起,永远解不开就叫好,未必。实际上,股权的设计跟你的利益和你当时所处的环境背景有很大关系。我们民营企业初创的时候没钱,我们搞平均有我们的道理。当时是我主持做这件事,我就说,我们几个人缺哪个都不行,每个人的作用都是百分之百的,这才公平。因为我们都不是“富二代”,说我有钱,你来给我打工,我给你5%的股份就不错了。当时大家都没钱,都是靠借钱。我们最初有一项集资,钱都是借来的,那时候借个几千块钱都很难,谁有钱啊?甚至有的人到海南去的差旅费都是借的。
所以,那时候的概念和今天很不一样,不能说你出的钱多,你的股份就多。在当时的背景下,每个人都不可或缺,也就是说,人力资源是首要的。按照山西票号的说法,人力资源是身股,不是银股,不是拿钱来买的。
从这个角度来说,平均分配是有道理的。之后,在重组的过程中,我再慢慢把他们的股权买回来,但这时候就要花钱了。
今天,如果你接受的是一笔风险投资,那你可能连设计股权的空间都没有。所以,不要把不离开作为设计股权的前提。如果你希望你的核心团队维持稳定,那你就多给他们一些期权,鼓励他们多待一些日子。但即使是这样,如果发生分歧,他们还是可以卖股权,还是可以走的。
北大的女生曾经讲过一句话,叫作“结婚是误会,离婚才是理解”,我觉得这话有点儿道理。结婚的时候,大家看到的都是对方的优点,都是互相吹捧着进洞房的。离婚的时候,就像做鉴定一样,鉴定以后,发现原来你是这样的性格,最后大家互相理解,就离开了洞房。做公司也是这样,合伙人一开始夸大彼此的优点有时候是必要的,否则大家就不能在一起。但是,合着合着,你会发现大家在性格、习惯等方面有很多不可调和的矛盾。比如,年龄大了以后,有的人想自由轻松一点儿,多跟孩子待在一起,有的人还希望继续干,这时候你非不让分开,就是你的不对了。所以,我觉得合好还是分好这个问题不能预设一个前提,关键在于寻找共同的价值观,并结合当时的情况来设计股权,然后在这个基础上做正向激励。这样,即使以后有人离开了,你也可以找到更好的合伙人。
提问:万通的发展速度非常快,但中间经历了很多挫折。很多民营企业在快速成长的过程中都会遇到所谓的极限问题,就是瓶颈。有两个瓶颈是经常被提到的,一个是资金的问题,或者说现金流的问题,一个是人才的问题。万通遭遇了合伙人的离去,这是资金的流失,同时也是核心人才的流失。我想从冯董这儿讨教一些经验。
第二个问题,您非常热衷于公益事业,也很乐于和大家分享您的价值观和智慧。我想提一个建议,既然您这么热心,能不能在您的群体里号召一下,为中国广大的中青年企业家建立一个智慧分享的平台,就像您的阿拉善SEE生态协会一样,让更多的中青年企业家或者说企业经营者有跟前辈学习的机会。除了您的参与,我们也希望有王石、柳传志等更多的人参与。我有幸跟马云有过一次短暂的交流,确实受益匪浅。人的成长有两种途径,一种是通过自己的努力慢慢实践,慢慢成长。还有一种途径,就是在身边找到一个巨人,站在巨人的肩膀上。我觉得,在有限的生命里,第二种方式更有效。
冯仑:我先回答第二个问题。我们现在正在考虑两件事,一是我和马云、郭广昌一直在讨论办一所我们民营企业自己的商学院。现在国内的商学院讲的都是西方案例,我们只讲本土案例。目前,我们有七八个人一直在酝酿做这件事。当然,我们是按照公益的方式来做,我们办这所商学院不是为了赚钱,虽然收大家的钱,但前提是所有发起人都要捐钱,捐的钱拿来建校舍,每年大家缴的钱也会拿出一部分留在学校。我们要把它办成一个非营利组织,办成一所真正的本土商学院,既不同于北大、清华,也不同于中欧。商学院的地点初步选在了杭州。
第二件事是我和崔永元一直在试图做民营企业的口述历史,他还想把它做成一个小博物馆。中国的第一代民营企业家,大部分现在岁数都很大了,都进入了代际传承阶段,我们想通过影像、声音和文字的方式,把他们的想法和经验记录下来。目前,这个项目崔永元已经开始做了,我和其他一些企业以公益的方式资助他。通过这种方式,我们把大量的资料积累起来,以后可以放在网上,或者放在一个平台上,让大家可以间接获得。
有一年年三十的时候,我和马云在亚龙湾放鞭炮,放完后就在海边散步。我们谈到了一个话题,怎样才能让中国的民营企业发展得更快,成为受人尊敬的民营企业,因为只有这样,我们自己的生存空间才会大。那就是必须市场化,只有整个民营企业都发展,我们自己的企业才能发展得更快。中国这30多年的改革,从大的方面来看就办了一件事,就是发展民营企业,因为国有企业在30年前已经很强大了。30多年就办了个民营企业,如果还办不好,大家就会质疑这种方式的正确性,以后可能就去干别的了。所以,我们有一个非常强烈的愿望,就是把这件事当作公益来做,同时也给自己的企业找到发展的空间。
再来说说你的第一个问题。企业在发展过程中确实会出现一些危机,人才的流失也的确会给企业的发展带来一些影响。
回顾中国房地产行业20多年的发展,我们可以看看万通的成绩单。如果满分是100分,万通可以打70~80分。什么意思?20年前在A股市场上市的房地产公司,如果活到今天的话,平均净资产收益率在4%~5%之间。如果是15年前上市的房地产公司,平均净资产收益率在5%~6%之间。如果是10年前上市的公司,平均净资产收益率在7%~8%之间。这就是衡量的标准。
那么,为什么说万通是70~80分呢?万通成立20年时的平均净资产收益率在7%左右,并不是太高,但它坚持了下来。也就是说,从全国的标准来看,万通比中间水平高一点儿,七八十分。
我们再看看潘石屹,他这十几年的成长速度是比较快的。为什么?因为他离开的时候,我们给他的都是现金,他没有任何麻烦。而我们万通干擦屁股的活儿干了好多年。我发现,在中国,擦屁股这件事也是很专业的,我们公司有几个人号称“手纸”,专门擦屁股。你别以为你擦屁股不容易,我提裤子更难。你擦完屁股就完事了,我还要给你提上裤子,帮你整理好,我后面的活儿比你擦屁股还难。这些事会花费你很多的时间和精力,也会影响你的发展速度。那么,怎样才能保证企业在发展过程中不受人才流失的影响呢?我觉得要靠两个方面。
第一,公司的治理结构要好。事先建立一种现代的法律契约关系,这样的话,即使个别人离开,公司也不会受到很大的影响。万通今天有走的人,也有来的人,但对公司的影响都不大。因为我们有强大的战略和价值系统做支撑,再加上我们每年都做培训,所以个人的去留对公司来说影响越来越小。
第二,公司要专业化。如果是在某个领域非常专业化的公司,比如捏脚,如果你能捏到全国第一,市场、品牌和客户就成为你最重要的资源,那某个人走不走就不重要了。但如果是机会导向的公司,你的市场、品牌、客户资源不够专业化,完全是靠领导关系维持公司,比如某个员工的二叔是国土局局长,那这个人走的话就会对公司造成较大的伤害。
再有,对人才的流动,我们自己也有一个衡量的标准。第一,愿意来的人比走的人多,说明公司在进步;第二,来的人比走的人牛,也说明公司在进步;第三,来的人开价比走的人高,还是说明公司在进步。但如果反过来,那人才的流失就变成了很大的危险。
现在,人才的考评有一些指标,比如一家公司的高管、中层和一般员工的流失率,很多专业的咨询公司都可以帮你做这样的考评。不管怎样,大家就看我刚才说的这个衡量标准,如果是正向的,就说明公司还处在上升期,那个别人的来去就不重要。创始合伙人的离开就像原配离婚一样,总会疼一下,但是不要紧。