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　　杜坷本以为这种回答能让丁辉满意，没想到丁辉早就听得不耐烦了，厉声责问：“你给我说这些是什么意思？是想说你的任务完成率差都是应该的，是吗？”

　　杜坷忙着解释说：“不是您问我是怎么回事吗？所以我就说一下啦。”

　　丁辉显得很不耐烦：“你给我说这些有个屁用！说这些能帮助你完成任务吗？”

　　杜坷被问得晕头转向，心想这不是你让我说的吗？怎么又嫌我说这么没用呢？杜坷一时间不知道该说些什么，紧张得满头大汗。

　　看到杜坷无言以对的样子，姜勇站出来替杜坷解围：“杜坷，你说的这些情况丁总都了解，你用不着在这里解释。丁总关心的是，你打算怎么能解决这些问题，怎么才能把任务完成率提高上去。”

　　“目前来看，能够帮助我完成任务的，只有信通集团这个项目。”

　　“好吧，那就说说信通集团的项目。什么时候能够发标？”

　　“现在还没确定。”

　　“客户的项目预算有多少？”

　　“大概在几千万吧。”

　　“几千万？一千万，还是九千万？”

　　“具体不太清楚。”

　　“那你认为我们中标的把握有几成？”

　　“现在还不好说，应该在50%左右吧。”

　　“50%？凭什么是50%？既不是40%，也不是60%，为什么？”

　　“啊？”杜坷心里一惊，搞不懂丁辉怎么会问出这样的问题，只能回答道：“估的。”

　　“怎么估的？凭什么估的？”

　　杜坷支支吾吾，不知道该怎么回答，却听到丁辉啪的拍了起桌子，把所有人都吓了一跳，怒吼道：“一问三不知，纯粹是拍脑门，有你这么做项目的吗？”

　　杜坷被吓得更不知道说什么好了，只能保持沉默。

　　丁辉继续说：“我再给你三个月的时间。9月底之前，我不管你有什么理由，这个项目必须完成发货！否则，你自己考虑一下还能否胜任当前的工作。”

　　还没等杜坷反应过来，丁辉又继续说：“其实，也用不着你考虑，我们会替你考虑的。上一次义乌分公司的项目丢单，我们还没有处分你，就是希望你能够戴罪立功。如果这一次的项目再丢单，我们肯定会两罪并罚。你自己好自为之吧！”

　　杜坷早已经魂飞魄散，瘫坐在座位上，根本无心再听其他人的情况。

　　直到会议结束，杜坷才慢慢缓过神来，还依稀记得丁辉下达的9月底之前完成项目发货的死命令。

　　至于丁辉为什么是要求发货而不是签订合同，杜坷知道，这是因为H公司的考核机制的原因：

　　学习过人力资源的人都听过一个笑话，说的是如何让猪上树的问题。面对这个问题，一般会有三种方案：

　　方案一，是给猪一个美好的愿景，告诉它“你就是猴子，只要努力，你肯定会上树的。”这种方案称作愿景激励。

　　方案二，是告诉猪，如果它上不去树，晚上就会杀了它，摆全猪宴。这种方案简称绩效激励。

　　方案三，是把树砍倒，让猪趴在树上合影留念，简称山寨结果。

　　通常情况下，集团公司老板会选择第一种方案，分公司总经理会选择第二种方案，但是实际上，基层员工往往选择第三种办法。

　　类似的情况曾经在H公司经常出现。

　　当时，公司总部对销售人员的业绩考核很重，但是这个考核有个漏洞，就是只考核销售额，也就是签订合同的金额。

　　每到年底，为了应付公司的考核，很多销售人员就想尽一切办法，和客户商量着把明年的合同都先签了，有的甚至不惜自己刻萝卜章，搞假合同欺骗公司。

　　这些合同，最后肯定都无法执行。等年底考核的时间一过，销售人员再声称，因为客户的原因，推动公司修改或干脆取消合同。

　　由于客户并没有给公司支付过任何款项，公司当然也不敢轻易得罪客户，拿这些合同没辙，最后只能同意修改或取消。

　　为了改变这种情况，H公司修订了考核制度。

　　现在，所有销售人员的考核项中，合同签订额的比重只占50%，发货额占30%，最后的回款完成率则占到20%的比重。

　　丁辉为了防止杜坷在合同上造假，也为了把这个项目的80%的考核业绩计算在三季度内，因此要求杜坷在9月底之前完成发货。

　　杜坷计算着自己的时间：9月底之前完成发货，按照这个项目规模，无论如何也要在9月初开始备货生产才行。

　　9月初开始生产，就意味着8月底之前要签订合同。

　　刨除两周的合同谈判的时间，8月中旬之前必须定标。

　　如果再除去两周的公示期，这样算就已经到了8月初了。

　　再考虑到信通集团评标和决策的时间，以及每个厂家提交方案报价的时间……杜坷大致计算了一下，除非能够在6月底最迟7月初发标，否则，肯定来不及了。

　　现在距离6月底已经没有什么日子了。

　　信通集团什么时候才能发标呀？杜坷心急如焚，情绪也开始烦躁起来。

　　想到自己曾经想方设法拖延客户的发标节奏，还策划他们到广州通信公司去考察，杜坷甚至有点后悔。 运作：搞定项目的秘密