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　　在非合作思维中，只能有一个人是对的，要不你听我的，要不我听你的。从这个陷阱中跳出来，站到更高点，共同寻找一个让双方都满意的共赢方案，才是正途。

　　上一章强调处理冲突首先要对人不对事，先处理情绪，再处理问题。

　　现在，我们进入到下一步——对事不对人。当我们把情绪处理完毕，能够和对方心平气和地回到事情上，并不意味着分歧会随之消失，其实它还在那儿。这时，如果处理不当，就会前功尽弃。

　　通常处理分歧不当的方式有两种：一种是强制，一种是投降。

　　假设你已经认定把情绪处理好了，也不想激发对方强烈的反抗情绪。这时，你不会用大嗓门作为武器来压倒对方，可是你可能仍然会试图运用所有的理性工具来说服对方，你会摆事实、讲道理、列数据，振振有词、滔滔不绝，而你的目的只有一个：说服对方听从你的意见。

　　还有一种更隐蔽的解决分歧的强制方式，那就是我们常说的“情感绑架”。为了让别人听你的，你可能会做出可怜兮兮的样子，以博取别人的同情。比如每天愁眉苦脸、默默叹气，用不吃不喝不睡来折磨自己。

　　这两种解决分歧的方式看上去力度不同，但其隐藏的姿态都是“强制”，就是企图用各种方式达到“让对方听我的”这个结果。

　　很多人不理解：“不会啊，在冲突中我经常一秒就了，也不会坚持让对方听我的。我根本不敢和对方对着干，有时候还偷偷安慰自己‘吃亏就是占便宜’，但是心里又愤愤不平。”我把这种解决分歧的方式叫作“投降”。

　　你发现了吗？上面说的这些应对方式背后都有一种思维，就是两个人之间只能有一个人是对的——一旦发生冲突，要不就听你的，要不就听我的。这是典型的非合作思维。

　　那么，合作思维是怎么应对冲突的呢？在事情层面上应对冲突、解决分歧有一个更好的方法，叫作“A+B=C”。这个知名的理论来自一位优秀的冲突解决专家洛兰·西格尔（Lorraine Segal）。她的客户有很多，从企业政府、非营利组织，到个人。她曾在领英上被评为“冲突解决领域前30位专家”之一。在研究中，她对“只能有一个人是对的”这件事情进行了深入分析，在更高的层次上提炼出了一种心理现象——“改变他人的幻想”。这是什么意思呢？她在一篇文章中这样写道：

　　很多来找我的咨询者都有这么一种幻想，就是他们想在我这里找到某种技巧或者方式，来帮助他们改变另一个人的想法或者行为。他们好像在找一根魔杖、一盏神灯或者一句咒语，随便你选哪个比喻。总之，他们希望那个人能立刻发生改变，如此一来，他们不用费力就能获得他们想要的。

　　这些来访者确信他们知道问题出在哪里，大多数人认为，对方是问题的唯一原因，至少是主要原因。他们觉得，若想让生活顺利起来，就必须让对方遵守正确的规则，按正确的标准做事。要是找一个公正的外星人翻译一下，他们的意思八成是，“想让生活顺利起来，必须遵守我的规则，按我的标准做事”。

　　西格尔说：“如果把我的想法和行为看成A，把你的想法和行为看成B，那么很多人会坚定地认为，只要把你的B扭转成我的A，咱俩保持一致，就能解决问题、万事大吉。”

　　这是典型的非A即B、非你即我、非黑即白的非合作思维。

　　这种思维经常在我们身上出现，而且比我们想象得更加频繁。你仔细回想一下，最近让你不爽的事情，是不是因为这种想要改变他人的幻想没有被满足？

　　当和同事发生争执时，你脑中冒出：“你什么都不懂！”

　　当伴侣总是不及时回复你的信息和电话时，你觉得对方这么做根本不在乎你的感受，你问他：“你怎么就不能多看看手机？”

　　当你策划了一场活动，希望媒体组同事去报道，媒体组同事却用各种托词拒绝了你时，你心里烦躁得不行：“你们怎么就不能写啊？！”

　　每当你觉得别人“怎么这都不懂”“怎么这么幼稚”“为什么会这么想”的时候，你的心都会狂喊：“听我的！听我的！你们怎么就不能听我的？！”

　　但遗憾的是，大多数时候你很难让对方的态度立刻产生180度大转弯、马上听你的，因为改变别人恐怕是世界上最难的事情之一了。因此，西格尔才会将这种心理称为“改变别人的幻想”。

　　有人说：“我不是这样的，我没有想过改变别人。”在发生冲突的时候，尤其是对方嗓门很粗、脾气很大的时候，你虽然不甘心，但你还是想着：“算了算了，你说什么就是什么吧，听你的还不行吗？”

　　本质上，这还是一种非A即B的价值观，只不过和上面颠倒了过来——“这一次，我认为若要解决问题，就要把我的A扭转成你的B。”幻想的对象，从“你”变成了“我”，这还是上面我们提到的“投降”。

　　无论强制还是投降，其背后的非合作思维是一致的：两个人之间，只能有一个人是对的。一旦发生冲突，要不就是听你的，要不就是听我的。

　　但是，合作思维不一样。在合作思维中，我们会从“非A即B”的陷阱里跳出来，共同寻找一个让双方都满意的、并且一开始谁都没想到的第三种方案。这就是西格尔的著名等式：“A+B=C”。

　　在这种思维中，我们坚持的是解决分歧，而不是坚持哪个人的观点。

　　在斯图尔特·戴蒙德所著的《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》一书里，有一个很有趣的例子。

　　在巴黎的一个小房子里，一位妻子想让丈夫杀死两只时不时在他们公寓里窜来窜去的老鼠。“它们会传播疾病！”妻子说。

　　丈夫是一位风险投资家，他并不介意房子里有老鼠：“它们只是一种没有恶意的动物！”

　　怎么办呢？一个人要杀死老鼠，另一个人不忍心杀死老鼠。这位丈夫该提升音量、据理力争，还是默默妥协、听妻子的？睿智的丈夫想到了第三种方法：妻子的真正意图不是杀死老鼠，而是不想让老鼠出现在他们的房间里。于是，他找到了老鼠进入房间的洞口，用灰泥将洞口完全堵住。

　　在这个案例中，杀死老鼠是A，不杀死老鼠是B，而把洞口堵上是C。结果，C这个做法让各方都很满意：丈夫、妻子，还有老鼠。

　　我也是在“A+B=C”这个思维的帮助下，解决了跟我母亲的隔代养育冲突。隔代养育冲突是我们这一代年轻人常常遇到的问题，我们请父母来帮忙照顾孩子，但是我们和父母的养育观念却大相径庭，为了养孩子这件事儿，家里经常矛盾不断。

　　我母亲是一个狂热的“喂饭爱好者”，在她看来，让孩子吃饱是天下第一等大事。我丈夫对此非常不赞同，他觉得这样的养育方式太可怕了，每次看到我母亲追着我儿子小核桃喂饭，他就充满黑色想象：“孩子自己连是饱是饿都不知道了，你喂他什么，他就吃什么，那么等他将来上了幼儿园肯定也不会自己吃饭！以后呢，他肯定干什么都会没有自主性！”

　　我母亲每次被我丈夫这么一说，脸色都很难看：“你懂什么！你就知道来批评我！小孩子不好好吃饭能行吗？你不喂他，他就真的不吃了！”

　　就吃饭这个问题，两人分别找我投诉，各自都委屈得不得了，似乎非要让对方听自己的才能罢休。争论得多了，我母亲就会一甩手说：“好，我什么都不管了，以后你们自己管！”

　　你看，要么就是听我的，要么就是听你的。但无论是哪一种结果，都会有人不爽。

　　若启动“A+B=C”的思维模型，那会想到什么好办法呢？

　　说白了，大家都是为了小核桃的健康——姥姥担心小核桃吃不饱，爸爸担心小核桃没有自主吃饭能力。于是，我跟所有人约定：先拿出半小时时间，任由小核桃自主吃饭；半小时过了，他要是还没吃完，再考虑怎么样让他吃饱。这个方法，听上去照顾到了AB双方的诉求，大家都暂时接受了。

　　安抚好AB双方，我才有精力处理关键问题——去跟儿子小核桃沟通。毕竟，吃饭的主角是孩子。有时候我会邀请他扮演美食点评家，点评每一道饭菜。结果，他很快就入戏了，而且吃得津津有味。有时候，我会跟小核桃商量，如果半小时内能吃完饭，我就陪他玩画画接龙，这是他很喜欢的一个游戏。这下子，多数时候他都能在半小时之内吃完。我母亲一看，孩子自己能吃，就是吃得慢点儿，她也就放心了，她自己早早吃完就去小区里参加模特队了。我丈夫这下也放心了——这孩子是有自主吃饭能力的。所以，哪怕有几次小核桃没在半小时内吃完，我母亲忍不住喂他，我丈夫也没以前那么焦虑了。在这个思维之下，我们家的所有隔代养育冲突都有了底层解决思路。

　　但也有人给过我这样的反馈：“你说的有道理，但C不是那么好找的！听你的例子都挺轻松，但是一到我自己身上就会卡住——我知道要去找C，但是找不到！”

　　在告诉你找到C的方法之前，我想邀请你想象一个场面：有两块巨大的乌云堆在你面前，遮住了你全部的视线，你怎样才能在看到它们的时候，还能将更多的风景尽收眼底呢？

　　答案是，站到更高的地方去。

　　处理分歧也是一样。如果你想在A和B的基础上找到第三条路，你就要站得更高。

　　只不过，这个高不是实际的高度，而是分析问题的层次——我们常常被眼前的行为迷惑，看不到背后更本质的规律，而C恰恰藏在本质的规律里，这时，我们需要区分出行动和利益的差别。

　　举几个例子。

　　“我想获得一份教师的工作”——这是行动。

　　“我想要一份能够让我实现个人抱负的工作”——这是利益。

　　“我想去北极旅行”——这是行动。

　　“我想要一些新的体验”——这是利益。

　　我们用行动来实现自身的利益。通常，冲突是因为我们在行动上无法达成一致，可是，你别忘了，实现利益的行动并非只有一种。很多事情在行动层面无法协调，但如果在更高层次的利益上面，我们就可能发现超越短期妥协的新选择。

　　我有一个女性朋友，她的育儿理念属于偏管教的类型，她认为教养小孩子需要立规矩，让他们遵守规定。但她丈夫推崇自由派的管教理念，认为小孩子的快乐成长最重要，不要那么多管教和规矩。差异如此巨大的两个人，育儿冲突接二连三：孩子一回家，妈妈就要她先洗手，把外套挂好；但是孩子爸爸则会带着女儿在沙发上光着脚跳来跳去。小孩子能不能只吃肉不吃菜，已经有很多玩具娃娃还要不要再买……在这些问题上，夫妻双方吵来吵去，一直吵不出结果。

　　刚刚讲的这些冲突，都发生在行动层面。那么，这背后的利益是什么呢？

　　孩子妈妈从小处于被放养的状态，她觉得当初父母要是对自己的管教更严格些，她或许有更多的机会和成就，所以她认为不能让这种遗憾在女儿身上重演；而孩子爸爸的成长环境则过于严格，父母的管教经常让他喘不过气来，所以他特别希望给自己的女儿多一些自由和包容。

　　他们在意的利益其实都是“我希望给孩子我童年缺失的东西，我希望自己在家庭中有存在感，在孩子的成长中扮演重要的角色”。既然是这样，如果站在利益的高度，我们能不能想一个办法，让父母双方都有机会给予孩子自己缺失的部分，并且在教养中扮演同样重要的角色呢？

　　一定有。

　　后来，夫妻二人在家里立下了这么一条约定：孩子的卫生和健康遵循妈妈的意见——要勤洗手，肉和蔬菜都要吃，保证营养平衡；但是孩子的娱乐听爸爸的——他们可以在沙发上跳，爸爸也有权决定给孩子买她想要的玩具。有了这条约定之后，他们家的育儿冲突就变得少多了。

　　“A+B=C”的思维方式能帮助我们跳出“单一的僵化模式”，极大程度提升我们的生活质量。同时，这种思维方式在商业决策上也立竿见影。

　　我朋友所开的公司在处理销售部门和产品部门冲突时，也运用了“A+B=C”的思路。很多公司都会有类似的困境：销售部门KPI压身，需要赶紧把产品销售出去，以增加营收。但产品部门则认为，对得起用户的好产品需要精心打磨，只有测试研发的时间足够长，产品的质量才有保障。

　　这是常见的职场矛盾。产品研发和销售团队的矛盾从来没有断过，因为大家的行动利益不同。

　　赶紧销售和慢慢研发，是两个部门各自的行动诉求，左右都有道理。这个时候再站高一点儿看，他们各自的利益是什么呢？对销售部门来说，利益是卖货、出营收；而对产品部门来说，利益则是产品质量和用户口碑。那么，有没有一种方案C，让公司既能尽快开始卖货，又能持续提升产品质量、维护口碑呢？

　　他们最后想出了这样的解决方案：尽快上架销售，但不是以正式产品的形式，而是以价格比较低的内测版进行预售。购买这种产品的用户可以给研发人员提建议，和研发部门一起改进产品。如此一来，公司既能从中获得营收，又能广泛吸收付费用户的意见，帮助产品团队做得更好。用户加入进来，参与感“爆棚”，他们对公司的忠诚度和信赖感也大大提高了。

　　你看，从行为计划上升到利益层面，会给我们带来多么广阔的视野和不设限的惊喜。

　　回顾

　　最后，我想再谈谈女性和冲突之间的关系。

　　不论是先天因素还是后天社会文化的塑造，男性在面对冲突时比女性更激进、更好斗。或许是因为在进化过程中，凶猛的男性能够更好地守护自己的地盘和事物，这样的基因已深深留在男性的身体里。

　　又或者，这个社会崇尚的“男性气概”就是强硬、果断、从不轻易退让。

　　研究表明，在冲突中，男性更加在意结果，而且他们在冲突中好斗的表现比女性高了25%。

　　相比之下，女性更善于在解决问题的同时兼顾关系，她们更善于提问，对在沟通中的情绪也能表现出更多的理解。

　　女性这样的特质或许让我们显得比男性更容易回避冲突，但事实上，我们拥有的另一些特质，比如擅长倾听、共情等，会让我们更容易用创造性的方法解决冲突，避免使冲突恶化成决斗和权力之争——只要我们突破心理的某些障碍，只要我们拥有勇气。

　　可以说，女性要发挥自身影响力，最大的挑战仅仅在于勇气。

　　而这份勇气，正是合作思维可以给予的。

　　本书贯穿全文的就是四个字：合作思维。如果你让我说，合作思维能给你的最大礼物是什么？我想，那个答案应该是，勇气——相信自己不用变成谁，也能做成很多事情的勇气；在很多你本来以为很难的事情前，敢于迈出第一步的勇气。

　　我常说，合作思维就是我的“北极星”。当我遇到困难的时候，抬头看看星空，它总能给我更多的勇气和办法。

　　至此，我已经把这颗“北极星”的秘密全部分享给你了。

　　希望你即便是一个人赶路，也总有“北极星”的守护与陪伴。 深度影响