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　　权力思维会让你觉得被批评的对象要么低你一等，要么高不可攀。其实，批评可以很巧妙，你可以同时表现出百分之百的坦诚与百分之百的尊重，让对方接受你的意见。

　　如何提出批评，又能让人舒服地接受？这恐怕也是衡量影响力的一个参考依据。

　　人和人的大脑千差万别，每个人从小到大的经历也大相径庭，这都导致了我们思维模式的不同，在同一件事情上会持不同的意见。所以，不同的人有不同的看法，我们难免遇到反驳别人的情况，这在日常人际互动中实在太正常了。这种情况下如何提出反对意见、发表批评意见，又不致伤害到彼此的感情、破坏两人的关系，这一点非常重要。

　　这也是一个人展现影响力的关键时刻——处理得好，大家就能皆大欢喜，既让事情的走向按照理想的方向发展，又维护了你和对方的关系。

　　但对很多人来说，批评别人可不是件容易的事情——我们要么不敢批评，要么暴力批评，一批评就把事情谈崩了。

　　先说“不敢批评”。科里·帕特森在《关键对话》这本书里写过两个典型的案例。

　　第一个例子是，帕特森等人在调查了7000多名医生和护士后发现，84%的人表示，他们经常看到有些同事在工作中为了图省事而违反安全操作的规定，比如不戴手套和口罩，或者不穿防感染的手术服——这可是事关人命的，病人一不小心遭到感染就会有大麻烦。但让人惊讶的是，在这7000人中，有84%的人不敢当场指出同事的错误。

　　《关键对话》里还提到了一个更夸张的例子。一位女士到医院做扁桃体切除手术，结果手术小组竟然截掉了她的脚趾。后来医院调查这起事故，才发现在一环环的检查中，至少有7个工作人员对治疗过程产生过怀疑：他们不明白为什么要对患者的脚趾进行手术，但全程没有一个人主动提出自己的疑虑。

　　医院中的“不敢批评”事关人命，企业中的“不敢批评”带来的损害也不小。在《用事实说话》这本书中，作者马克·墨菲提到过一项调查——在调查了近1万名员工后，90%的人说他们在发现同事有不当行为时，都曾回避批评同事，即使他们知道客户或组织会因此遭受损失。

　　这项隐秘的调查结果让人惊讶：明明看到前面有“坑”，我们为什么不提出来让公司躲避过去，以减少损失？由此可见，对很多人来说，张口批评真的特别难。

　　你有没有经历过这种情况——哪怕你心里的不满和怀疑已经很明确了，但就是张不开嘴？

　　除了不敢批评，还有一个“坑”叫作“无效批评”——你发表了批评，但对方并不买账。这种情况也很多。

　　比如，你跟伴侣说：“你不要一回家就瘫倒在沙发看手机打游戏，行吗？你这样也太不上进了！”你说了几百次也没什么用，本来你只是想简单地发表一些不同意见，结果这件事变成了你们的雷区，一碰就炸，大吵不止。

　　公司里也常有这种情况，开会讨论时，一位同事对另一位同事提出了质疑，前者马上反驳，两人一来二去就演变成了争执。旁边参会的同事不禁面面相觑：“好浪费时间啊，他们在吵什么？”

　　我们之所以会陷入这样的困境，是因为发表批评意见很容易引发对方不快。若是在肚子里憋着批评的话，说，会破坏关系；不说，则会违背原则。

　　然而，批评真的总会引发冲突和负面情绪吗？

　　请你努力地回想一下，你有没有这样的经历，哪怕一次也好：在你和别人交流的时候，尽管你不赞成对方的观点，或者有人提出了反对你的意见，你并没有产生抵触情绪；相反，你能认真地倾听他们说的话，考虑他们的看法，接受他们的影响。

　　艾丽莎·马斯特罗莫纳科在《柔软的力量》里记录了一次让她心服口服的批评。

　　当时，奥巴马连任总统的竞选刚刚获得成功，《纽约时报》刊登了一篇有关白宫工作人员的报道，其中描述了艾丽莎的工作范畴：

　　“从奥巴马6年前首次宣布总统竞选以来，年仅36岁的艾丽莎·马斯特罗莫纳科一直负责奥巴马的行程安排和后勤工作。她将继续担任副幕僚长，负责团队运作，监管行程安排、人事等工作。”

　　这篇报道让艾丽莎火冒三丈。她不知道是哪个同事对记者这样描述她的工作，但她对这种处理“行程安排和后勤”的说法很敏感——这些词把她的工作说得就像是旅游代理一样轻松！

　　大家都知道，幕僚长是白宫很重要的角色，是美国总统办事机构的最高级别官员。白宫幕僚长是一个拥有很大权力的职位，任职者常被称为“华盛顿第二最具权力的人”。

　　事实上，艾丽莎无愧于这份重任，她为奥巴马的连任竞选做出了巨大的贡献。在奥巴马巡回演说的时候，飓风“桑迪”登陆了美国人口最密集的东海岸，形势严峻，但奥巴马还在外竞选，于是艾丽莎就留在华盛顿主持大局。

　　要知道，当自然灾害发生的时候，人们对政府的失误是零容忍的——如果政府部门没能高效地实施灾后重建的工作，奥巴马连任的可能性就会化为泡影。

　　事态严重。

　　于是，艾丽莎坐着军队的越野车上班，追踪暴风的进展，与各地方机构全面沟通，拍公益广告，处理倒闭的加油站和停运的列车……短短的几天时间里，她就把自己变成了交通基础设施和燃油方面的半个专家。

　　她出色地完成了这些重大而困难的任务，累得要命，甚至没力气去参加总统连任成功的庆祝晚宴。但是，这些工作刚结束没多久，《纽约时报》的报道就刊出了，说她的工作是负责“行程安排和后勤”。艾丽莎真的气炸了！她给所有同事发了一封措辞尖锐的邮件，她说：“不论是谁，我要让那个跟记者说话的人感到羞愧！”

　　奥巴马此时该怎么做呢？重要的下属刚刚立下大功，但她的工作在美国最权威的报纸上被贬低了，她还发出了那样一封看上去不怎么理智的邮件。

　　如果这时候奥巴马对她说：“你太莽撞了！你这么做损害了我们的形象、破坏团队氛围！”那很明显会火上浇油，因为艾丽莎最讨厌的就是受委屈——这是无效的“暴力批评”。或者，这么棘手的情况，要不就让它过去吧，当作没发生，反正飓风也过去了，奥巴马也顺利连任了——但这又是“不敢批评”，毕竟，艾丽莎的做法并不妥当。

　　事实是，奥巴马把艾丽莎叫到他的办公室，开诚布公地说：“是这样，我听说你发了封邮件。”

　　“终于要跟我说这件事了！”艾丽莎心想，“是谁告的密？等我找到这个人，再发封邮件让他知道我的厉害！……但总统会怎么说呢？他会说我太冲动了，还是我失态了？”

　　她警惕地看向奥巴马。

　　结果，奥巴马的第一句话，既不是指责，也不是忠告。

　　他说的是：“艾丽莎，你需要意识到你话语的影响力。”

　　这是非常厉害的一句话。奥巴马姿态平等、态度坚定地对她说：“你需要意识到你话语的影响力。”

　　后来艾丽莎在她的书里说，她对这次批评心服口服。她写道：“我要想想自己的行为会对所有相关人员产生什么样的影响！”这是一句适用于任何人的批评。因为这句“不是批评的批评”，她意识到自己要对“精神状态有所警醒”，她开始在内心深处反省自己的脾气和耐心。

　　奥巴马的这一句话，既达到了批评的效果，又维护了两人的关系，堪称教科书级的批评。

　　你看，批评也可以很巧妙，让对方乐于接受，我们在批评时可以同时表现出百分之百的坦诚和百分之百的尊重。

　　但是，为什么我们常常做不到呢？要么不敢批评，要么无效批评？我们为什么总觉得“维持关系”和“保持原则”只能二选一呢？这是因为我们经常会陷入“权力思维”之中，觉得被批评的对象低自己一等。

　　要讲明白这个原理，得先来看暴力批评里的“权力不对等”。

　　回想一下，你在工作中有没有这种情况：同事对业务不熟练，事情没做好，你一下就烦了，脱口而出：“你在干什么？有没有搞错啊？这种错误也会犯！”

　　影视剧里气场十足的职场精英形象一般都是这样的——女主管把方案往桌子上一拍：“做了这么久就做出这种东西吗？拿回去重新改！”一旁的职场小白瑟瑟发抖。

　　在这类批评背后，我们没意识到的潜台词是：“这个人好没用，很差劲！这个人性价比太低了！”你发现了吗？在这种时候，我们把周围的人当作配合我们完成目标的工具——工具坏了或者不好用，我们就要撸起袖子来修理一顿。

　　你可能不愿意承认，也可能意识不到，但在这种心态下的批评，一定带着指责和嫌弃。这些情绪不仅会体现在你的语言里，而且会在你的语气、神态，以及肢体动作中流露出来。

　　人的自尊心就像敏感的触角，会敏锐地接收甚至放大这些负面信号。在《关键对话》中，作者科里·帕特森说，人们不会因为你表达的内容感到气愤，他们之所以表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。

　　坐在你对面的那个人因为不安而产生防御。他会找借口，比如，“我不能完成这项工作，因为没有人配合我，太难了……”他会推卸责任，比如，“这不关我的事，这些是别人该承担的工作……”他也可能变得具有攻击性，比如，“你连自己的事情都没有做好，凭什么对我们指手画脚？”

　　还有一种防御：他开始沉默，坐在那里不言不语，像一堵墙一样，不配合谈话。

　　互动关系是双向的：你的批评会激发对方的防御，对方的注意力也会从解决问题转移到维护自尊上。

　　在这种情况下，你还怎么指望和对方高效沟通、一起解决问题呢？

　　因为你心里有了权力高低之分，认为自己比别人高一等，发出的批评是自上而下的，就会产生这种暴力批评。

　　同样，如果你自认为是权力的另外一端，是低的那一端，你就会出现权力思维的另外一种情况：不敢批评。

　　面对家里的老人、公司的权威、重要的客户，你觉得对方位高权重，生怕自己一不小心触犯了对方，被痛骂一顿。

　　这时很多人就想：“算了算了，多一事不如少一事。”于是，我们才会看到开篇的案例：医生看起来不怎么守规矩，但护士们都一声不吭。

　　你看到这里也许要反驳：“不对，有时候我不敢批评，是因为我想保护对方的自尊心。在这种情况下，我不是陷入权力思维了吧？”

　　怎么会不是呢？这种小心翼翼的心态，难道不正是权力思维吗？想保护对方，是因为你觉得对方弱、不堪一击，本质上你还是认为在权力这个层级上，他比你低一级。

　　很多新上任的主管都不怎么会批评别人，他们常见的内心活动是：“他会不会受伤啊？我好歹是主管，他要是被我批评了，会很受打击吧？”每次听到这种反馈，我都会告诉这些主管：“你别这么自恋，也别这样小看人家！”

　　因为当你这么想的时候，很容易就会掉进“弱化问题”的陷阱——本来应该坦诚告诉对方的事情，结果说得不清不楚，对方一有什么反弹，你立即就收缩了。不明就里的人还以为你是那位被批评的员工，而对面坐着的是老板呢。

　　分析到这里，你是不是有些困惑？一会儿说你因为权力思维会发表暴力批评，引发对方防御；一会儿又说你因为权力思维会觉得对方弱，不敢批评，结果很多问题都被弱化了，没办法引起对方的重视。

　　作为要提出批评的人，强也不是，弱也不是，那到底该怎么办？

　　这里的关键问题是：提出批评，就只能非强即弱吗？真的只有这两种选项吗？

　　当然不是，还有第三种批评方式。之前，奥巴马教科书级别的案例已经给我们树立了很好的榜样，他对艾丽莎的那段批评态度明确，姿态不强硬也不软弱，掷地有声，效果也很好，简直就是影响力的完美展现。

　　他说的那句“你需要注意你话语的影响力”，听上去甚至都不是我们传统意义上的批评，但那句话的效果好极了。

　　这种不强也不弱、不像批评的批评，你做得到吗？

　　当然可以，但首先，我们要回到影响力的核心思维——合作思维上。

　　回顾

　　我们之所以总是处理不好批评的尺度和方式，是因为我们经常会陷入一种“权力思维”，觉得被批评的对象要么低我们一等，要么只能让我们仰望。只有认识到双方是平等的，才能让批评者逃开非强即弱的困境。

　　请想一下，你最近遇到了什么批评难题？如果用合作思维，你是否能提出一个“奥巴马式”的完美批评呢？ 深度影响