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被权威质疑时，不要停留在“我以为”的阶段，往前走一步，去确认你的想法。把关注点放在双方共同的目标上，是进入合作思维的最佳方式。
当我们面对批评时，生理因素影响了我们的反应，但最终导致人和人之间的差距的，是一个人是否形成了这种高级意识：理性逻辑化的自己能否在和冲动情绪化的自己的对抗中占据优势。
高级意识可以通过练习内化为我们的习惯，这一练习共分三步。
第一步是换频道——从“杏仁核频道”换到“前额叶频道”。
当遇到批评时，我们一般会有以下几种具体的反应：
第一种反应是用回击自我防卫。被批评时，你总觉得对方在否定自己，于是立即启动了防御机制。比如前面讲到的莫琳就是采用了这个应对方式，她觉得老板米奇在质疑自己的工作成果。在防御机制下，老板一张嘴，她马上用一大堆证据来证明自己是对的，以致老板最后忍无可忍，摔门而出，并对她说：“你根本不听（我在说什么）！”
第二种反应是不承认，为自己的行为找借口。一旦被质疑被批评，第一时间否认。“我没有”“我觉得不是”——在面对批评的时候，我们常常会下意识地脱口而出这些话，或者把责任推给别人。
第三种反应是回避，避而不谈。这可能是最不利的应对方式了。这种情况大多出现在生活中，特别是在亲密关系中。比如，很多妻子每当抱怨丈夫时，对方马上就说：“好了好了，别说了！”然后他就不说话了，不管妻子说什么，丈夫都保持沉默。但越是这样，妻子越是愤怒，因为问题并没有得到解决，有时候反倒让误解更大，或者是让妻子感觉到这是丈夫的隐性攻击：“你想谈是吧，我就不谈！”
以上所有行为都可以用三个字来概括，那就是“杏仁核频道”下的“不合作”。
比如莫琳，在会议上的那一刻，她完全没有意识到自己跟老板米奇之间是合作关系，他们是权利对等的。在惯性思维之下，她想当然觉得高高在上的老板是在针对自己这个“不够优秀”的员工，他是在质疑自己的工作能力。“如果我不证明自己是对的，他肯定会觉得我能力不行，甚至有可能对我失去信任！太可怕了，太可怕了……”
于是，面对老板的提问，哪怕莫琳慌张到声音颤抖，却还要硬着头皮拿出“证据”，试图证明自己的决策是对的，她完全没有理会老板在说什么，杏仁核控制着她去战斗。
要是切换到前额叶这个“频道”呢？前额叶代表的是理性思考，它是合作思维的舞台。你还记得合作思维最重要的部分是什么吗？
“合作是前提，不是结果。”
这个思维用在批评上是这样的：批评是基于合作这个前提存在的。为什么会有批评？因为你们双方正在合作，否则你们就是这个星球上毫无关系的两个个体。对方并非无缘无故地忽然出现并且专程来批评你，他早已是你的合作伙伴了，为了让合作关系更好地进行，他要给你一些意见。所以，批评不仅不会导致合作中止或者产生不好的结果，反而会帮助你们更好地合作。
在合作思维下，我们关注的不再是人，而是事。我们开始有这样的意识：这是对合作过程中出现的问题的批评，不是针对某个人的攻击。
回到莫琳身上，当那个糟糕的会议结束以后，她以为自己会被辞退，因为她还在非合作思维中考虑问题：“我没有达到目标，就完不成合作。”后来，她接到了老板米奇的电话，那一刻，她内心的想法是：“这一刻终于来了。”没想到米奇说的是：“莫琳，你很有潜力，你可以成为一个很出色的商人。我知道你有不错的品味，可以选出畅销产品。但是，在整个会议中，你都在试图告诉我你是对的，你没听进去我说的任何一句话！”
这个时候，莫琳的杏仁核绑架时间已经过去了，她冷静下来。直到这个时候，莫琳才开始觉察自己在之前会议上的表现——“我怎么会这样？”
老板米奇特意打来电话，这让莫琳重新意识到他们双方在合作。毕竟，米奇本可以不打这个电话的，他可是世界最大零售公司的CEO啊！但是他打了电话，他告诉莫琳：“你很棒！但是你有些地方要改进。”
莫琳是从那时候开始意识到，批评是可以基于合作这个前提存在的，他们双方是平等互利的关系。老板的批评起源于合作，他在发表自己的看法，他希望双方的合作可以达成更好的目标——“他在帮我做到更好。”
看到不一样，就能做到不一样。后来，莫琳再去开“米奇会议”时仍会受到批评，毕竟对面坐着的可是一位眼光毒辣的商业奇才，但在杏仁核绑架发生的瞬间，莫琳开始了新的练习：她会停住，转换频道。她发现，一旦开始这种练习，米奇提出的批评听上去就都变成了非常有意义的对话。这个会议在莫琳眼中变了：它变成了向优秀者学习资深经验的好机会，完全不是之前她所认为的必经的“磨难”了。
莫琳在《深度思考》一书中写道：老板米奇的警告批评不仅不会再伤害她，甚至让她吸取到了不少非常好的建议。随后的几年，她在职场不断晋升，最终成为盖璞的执行副总裁。接着她又接受了猎头的邀请，一路升职为香奈儿集团的全球总监。
莫琳的例子生动地展现了当我们面对批评时，切换频道将会带来怎样不同的结果。
也许你会觉得换频道有些抽象，我们怎么才能让无形的意识变成具体动作？这就引出了第二步——问出来，问自己一个问题：“我们的目标是什么？”
我有一位好朋友，他是一名心理咨询师。在此，为方便描述，暂且称其为W。W专业能力很强，大家对他的咨询服务一直都评价很高。但即使如此，W也面对过激烈的批评。有一次，一个来访者在咨询结束后，给了W完全负面的评价：“你这是什么咨询？对我一点儿帮助也没有！你的咨询都是骗人的！”
专业人士被质疑其专业能力是最可怕的，而且还是如此激烈和负面的批评。多数人在这个时候很可能会进入杏仁核频道，要么会反驳：“你简直无知！我做咨询师十几年，不知道帮助了多少人，你懂什么？！”要么就是逃避：“既然你不满意，以后就不要来了！”
这两种回应方式无疑都会导致这一次合作中断，甚至会让我的这位朋友彻底失去自己的专业影响力。
于是，W做出了第三个选择——他通过对自己提出问题，从而切换到了前额叶频道：“我和来访者在这里的目的是什么？”
答案并不难：两个人在咨询室里的目的是一致的，就是让来访者更了解自己，并且通过咨询解决他的困扰。那么，来访者有这样的反应，是不是说明他的目的没有达成？如果没有，心理咨询师又该如何帮他达成？想到这里，咨询师已经完全进入合作频道，全力思考如何在“来访者不满意”这一点上做工作，集中精力帮助来访者意识到自己的日常行为模式。就这样，他的极端情绪、逃跑想法、战斗思维，一个都没有了，杏仁核绑架被成功阻止。
莫琳在被老板挑剔的时候如果能问问自己“我们的目的是什么”，答案便显而易见——两人共同的目的是为盖璞公司挑选到最好卖的单品。老板的一切挑剔和不满，不是因为想要质疑莫琳，而是因为这个目的没有达到。
把关注点放到双方的共同目标上，是我们进入合作思维的最佳方式。
我们也可以询问对方，与对方确认自己内心的疑惑，然后消除误解。
我在工作的时候，常常会听到一个句式——“我以为……”有一次我约了一个重要客户，约好的是第二天上午10点。9点59分的时候，我的助理忽然在群里发消息：“会议可能要改时间，老板没有回复我，应该是在处理急事。”
我愣了一下，马上打电话问他：“我在电梯里，为什么你会无故推迟会议？”
他回我说：“我去你办公室看了看，你没在；发你信息你也没回，我以为你临时去处理急事了。”
我跟他说：“谢谢你为我着想，但是你刚才的做法非常不专业，不要用‘我以为’去确认任何一件事。”因为你以为，只是“你以为”，那并不是事实。
这种情况在我们的生活工作中也经常发生。
例如，你给同事发消息沟通一个合作问题，对方一直没有回复，你有点儿忐忑，脑补了很多情节：“是不是我哪里惹到她了？她是不是特别讨厌我？她肯定是故意忽视我的信息！”过了一会儿，你很可能从焦虑变成愤怒：“她这个人就是这样，总是不及时回复信息，太不敬业了！”
又如，刚刚搬来跟你同住的婆婆每天早上6点就起床了，准备了超级丰富的早餐。你熬夜加班，凌晨1点多才睡下，周末都要睡到早上10点，吃不吃早餐真的无所谓，睡饱才是你最需要的。可是，现在哪怕周末你也没办法安心赖床了，因为你心里会嘀咕：“这样是不是对不起婆婆？她会不会对我有意见？”这么一想，你只能硬着头皮改变自己的生活习惯，可心里明明就是不情愿嘛，结果一肚子气都发在了丈夫身上：“都说了不要和老人同住！我很困，一大早又要起来！”丈夫也很生气：“有没有搞错啊？我妈辛辛苦苦一片好心，你还这副态度！”你们两人的争执，根本没在本质问题上。
美国前总统奥巴马的副幕僚长艾丽莎·马斯特罗莫纳科在其《柔软的力量》一书中，分享过奥巴马的一个细节，我们可以从中看到，其实每个人都会遇到这种先入为主的揣测：
奥巴马的幕僚长出席活动时从来不跟他坐同一辆车；工作人员叫他“奥巴马议员”而不是直接叫他的名字“贝拉克”。这些行为，让奥巴马怀疑是不是自己不够平易近人，同事们是不是对自己有很多不满，在生自己的气。
你看，在某些时刻，每个人都会“以为”这个世界在跟自己对着干。
但和其他人不一样的地方在于，奥巴马决定“问出来”——他内心深处相信伙伴跟自己属于同一个团队，他相信他们这么做一定有所考虑。因为有这种合作思维，他显得比我们更有勇气。
当他小心翼翼地问手下人时，大家的回复是：“因为你是参议员里最年轻的议员，如果你手下的人都对你直呼其名，我们担心是不是会显得不尊重你。”
“噢，原来是这样！”奥巴马松了一口气，同时也觉得自己之前真是多虑了。他很感激大家如此为他着想，最后他们达成了一个约定：在别的议员面前，他们叫他“奥巴马议员”，但私底下可以叫他“贝拉克”。
超级畅销书《终身成长》的作者卡罗尔分享的一个经历更有趣。她跟丈夫刚认识几个月的时候，她觉得一切都进展顺利——她爱这个男人，觉得他就是自己的真命天子，而且她也确定这个男人也很爱自己。
然而有一天晚上，他们正在约会时，她这个理想中的丈夫忽然对她说：“我需要多一点儿空间。”
那个瞬间，她觉得眼前一黑，大脑一片空白，她不敢相信自己听到的。她心想：“完了，原来是我误解了我们之间的关系，是我理解错了吗？难道这段时间我只是在自作多情吗？”
平静了一会儿，她鼓足勇气，问他：“你究竟是什么意思？”她战战兢兢地等着他回答，那几秒钟像是几年一样长。
结果对方说的话，让卡罗尔笑了3分钟。
这位男士认真地说：“我需要你往旁边坐一点儿，这样我才能坐得下。”
不要停留在“我以为”的阶段，往前走一步，去确认你的想法。
对于之前心理咨询师W的那个案例而言，W可以问来访者：“我们的目标都是通过这场咨询帮到你，但是从你的反馈来看，效果似乎并不好，你遇到了什么问题吗？”
来访者可能会说：“这个咨询形式不好，你没有帮我解决问题。”也可能会说：“全程你都没说几句话，让我觉得这个咨询很无效。”或者干脆会说：“不好意思，刚才是我个人原因，我有情绪。”
不管来访者的回答是什么，通过提出问题，双方就已经站回到合作的位置上，他们可以就这次提问所得到的答案继续开展工作。
对于没有回复你信息的同事，你可以问他：“你一直没回我信息，我有点儿着急，是因为我的表达让你不舒服，还是你这边有什么顾虑吗？”也许你得到的答案是：“啊，抱歉，今天一直在开会，错过回复信息了。”也许你得到的答案是：“的确是这样，我觉得你这个需求超出了我的能力范围，所以一直不知道怎么回复。”
不管是哪种答案，你们都在共同解决问题，在把两个人放在“合作关系”这一点上显然都前进了一步。
面对早起的婆婆——好吧，我知道跟婆婆沟通有时候比跟同事沟通更需要勇气——如果你能保持开放的头脑，把“如果我不吃早餐她就会生气”这种非合作思维放下，转为“我们都是想共同维护家庭和睦”的合作思维，你也许会多一些勇气去问她：“妈妈，你起这么早是为了照顾我们的健康，可能在您看来这是一种关心，但对我而言，却有点儿为难。我们一起看看怎么调整下？”
你甚至可以就沟通本身再进行沟通：“我这样说会不会让您感到很委屈？我没有怪您的意思，我只是想让您知道我们的想法差异。”
你也许会疑惑，跟婆婆这样说话，她未必能理解，有可能还会觉得你是在责怪她。是的，因为对方的大脑杏仁核也会自动反应，她的身体会紧张，她会想逃或者吵——特别是老一辈，几十年的思维模式已经固化，很难改变。但是我们已经知道了杏仁核绑架的全过程，我们比她拥有更多的合作思维，它能帮助我们开放大脑，而不是封闭大脑。哪怕你问了、沟通了，还是被误解，你也要坚信：愤怒感、挫败感都是提醒自己的信号，你需要做的是冷静，慢下来，等待杏仁核绑架的时间过去。你知道这种状态不会延续很长时间，等到理性的、开放的、更高层次的思维占了上风，大脑转变为合作思维，你就会更有勇气，再一次进行沟通。
“问出来”包括问别人和问自己，但这还不够，要完成一个完整的闭环，还需要关键的第三步，即“反馈”——提问能帮助我们发现问题，反馈能帮助我们最终解决问题。
比如，咨询师会根据来访者的回答制定更适合他的咨询方案，或者帮他分析出攻击和指责的原因，比对他在日常生活中的固有模式。这就是反馈。
我有一位女性朋友，她跟男朋友是异地恋，大部分时间她都会主动发信息给男朋友，但每次都要隔一两个小时才能收到回复，有时候会更久。这位女生在这个等待的过程中感觉很煎熬，但她具有合作思维，于是她就这个问题跟男朋友谈了一次。
“每次我都得不到你的及时回复，我对我们异地恋的现状感到焦虑。你是怎么看待这个问题的呢？”
她的男朋友这才意识到：“原来是这样啊。”因为他做研究工作，经常一钻进实验室就什么都顾不上了。但他也很在乎这段感情，这次沟通让他确定了双方在行动和想法上的差异。之后，他们达成了一个约定，白天减少微信次数，但是每晚临睡前都要视频通话半小时，每个月必须见一次面。这个新约定虽然看起来减少了沟通频率，但它反而促进了这段感情的发展，因为这个女生得到了她最想要的东西——安全感。
换频道、问出来、给出反馈——这位女生一系列行云流水的操作，很好地体现了合作思维的应用。
同样的异地恋也可能是另一种结局：因为不及时回复信息，这个导火索会牵扯出两人之间的猜疑、指责、争吵、冷战等行为，甚至导致分手。
可能到了分手那一刻，两个人都已精疲力竭，觉得自己感受不到爱，只有委屈、怨恨。双方都还没弄明白到底发生了什么，把好好的一段关系相处成这样。
我想，大概是因为我们还不够开放的大脑，让对方没有容身之地吧。
还有一个完美应对批评的案例让我印象深刻。Axialent的联合创始人弗雷德·考夫曼所著的《清醒》被管理大师彼得·圣吉、微软副总裁等各路名人力荐。弗雷德在书里分享了一个合作式应对批评的案例。
弗雷德当时被一个读者劈头盖脸地大骂了一通，说他写的根本不是什么工具书，而是一本科幻小说，毫无实用性。弗雷德没有恼怒，他回应道：“你认为它没有实用性？嗯，我确实很担心这一点，因为我想写一本实用的书，一本能帮助人们提高工作效率、做出改变的书。”
对方说：“那你失败了。”
弗雷德说：“你能举个例子吗？”
对方说了几个例子。弗雷德听完后回应道：“或许我需要修改一下措辞，因为你理解的意思并不是我原本想要表达的意思。”
这个时候，那位愤怒的读者的态度有些不一样了。他问：“那你的观点是什么？”
弗雷德解释了一番，读者又给了他一个不怎么样的反馈：“你在书里可不是这么说的。”
弗雷德回答道：“我知道我的措辞没有将这些信息传达给你，感谢你提到这一点，我会重新检查一下书稿，看看我能否将观点讲得更清晰一些。谢谢你的反馈。”
读者最后说：“不用客气。”
如果说被误解是表达者的宿命，那么被误解之后呢？你可以不予理睬，也可以针锋相对，顺便还能做一次网络炒作。当然，你也可以像弗雷德这样不卑不亢地回应。
弗雷德后来在《清醒》这本书里写道：“面对带有敌意的批评者，你不用针锋相对也可以和他们进行交流。有益的支持和询问不仅能防止你心态失衡，还能让你获取大量信息。在跟这位读者的对话中，我发现我的材料中有一部分内容的确解释得不够清晰。如果这位读者无法理解这种观点，那么与我素未谋面的其他人也有可能遇到理解困难的情况。通过与批评者交流，透过他咄咄逼人的姿态，我可以写出一本更优秀的著作。”
这种温和而坚定的态度，在我看来，就是影响力本身。
回顾
被别人批评在所难免，但应对批评的方式却天差地别。
非合作思维会认为，批评意味着别人在指责自己、攻击自己、否定自己；而合作思维则认为，我们双方都有基于合作的这个前提，才会在一起共事、沟通，对方的批评只是在参与我们的合作，是在发表自己的看法，而且对方可以帮我把工作优化得更好，这是一件好事。
面对批评，你可以采取以下步骤：
第一步：切换频道。切换到合作频道，摆脱杏仁核绑架，看到双方的目标。
第二步：问出来。你以为的只是“你以为的”，那不是事实。在合作思维的鼓励下，大胆地问出你的问题。但要注意，要提问，不要指责。
第三步：反馈。就提问得到的结果进行反馈，与对方得出进一步的解决方案。
最后，我想提醒你的是，应对批评是非常难的，因为你的反应首先会受生理反应影响，批评会引发你大脑里的一场战争，而且是有逻辑、有意识的你跟情绪化、潜意识下的你之间的战争。所以，如果你现在做不到，不要沮丧，因为这真的很难。但这也正是此过程的价值所在——通过练习，一次次自我赋能，直到遇见更好的自己。
应对批评最大的挑战在于：你是否愿意努力探寻真相；你是否相信，在你有限的认知之外，有更大、更广阔的世界；你是否相信，在别人的批评中，隐藏着建设性的建议，能帮助你变得更好；你是否相信，找到真相会让你更幸福。
如果你的答案是肯定的，这意味着你会成为思想更加开放的人。虽然这个过程需要一次次的练习，但是你要相信，在未来，在应对不同意见的时候，你会拥有更从容的姿态和气场，那就是属于你的影响力。
在这个过程中，我向你保证，你会在某个瞬间拥有这样一种体验：
你感觉自己不再被未知的力量所左右，你感觉自己能够控制自己的行动，掌握自己的命运。在这种罕见的事情发生的时候，你会感到强烈且深刻的愉悦，它会成为你记忆中的里程碑。
这就是所谓的最优体验。如果你获得了，请记得告诉我。 深度影响