我意外地得到了一本关于“情境领导”的小册子，知道中国还有一所“终生领导艺术管理学院”。单是这名称就很特别，难道是专门培养“终生领导者”的？莫不是想复辟终身制？世界上真的有“终生领导”这样一种“艺术”？

　　其实，“终生领导”就是“职业经理人”。他们的终生职业就是当企业的领导者，或者说这是任何一个职业经理人的终生追求。目前全球已经有一千多万职业经理人，应该说这是一个职能概念，是一个不断变动之中的职业选择，并不是一种持久不变的职业状态。

　　那什么是“情境领导”呢？其定义为：“帮助人们改变他们的行为，可以解决他们被替换的问题。”请注意“被替换”这个词说得非常准确，简直是触目惊心！“被替换”就是被淘汰！市场体制下的竞争中人，谁不怕被淘汰？对“被替换”的恐惧就像一根鞭子，把现代商品社会驱赶得剑拔弩张、鸡飞狗跳，连喘息的工夫都没有。在充满激烈竞争以及公司间频频并购重组的时代中，每个企业、每种产品以及每个人，都面临“被替换”的巨大压力和实际问题。所以，“情境领导”的模式就应运而生了。这种方法教会领导者可以在多种不同的情况下，正面对追随者施加影响力，从而提高他们的工作绩效和满意度。

　　“情境领导”最大特点是关注追随者的行为，同时以具体任务为基本要素，充分体现了组织行为学的特点。追随者的状态是动态的，随时可以改变。这种动态，一方面是指在不同的任务面前，追随者的状态是不同的；另一方面，采取何种领导风格，也会引起追随者的状态变化，或者往正面的方向发展（例如从没有意愿的状态上升到有意愿的状态），或者向负面的方向衰退（从有意愿的状态下滑到没有意愿的状态）。还有一个因素，人是社会动物，其情绪会随着外部事件而波动，如股市下跌、配偶有了外遇、孩子没有考上重点学校……

　　因此，领导者是否使用了最合适的领导风格至关重要。正确的领导风格会促使追随者的状态提升，而不合适的领导风格则会造成追随者状态的下滑。可以说，“情境领导”的根本宗旨，就是有意识地变换领导风格来适应和激发追随者不同的准备状态，提醒领导者该何时介入，何时不介入，以及如何正确有效地介入。从而在管理过程中进退自如，游刃有余，进入崭新的领导境界，使追随者达到最好的工作状态：有能力，有信心和有意愿。并最终实现领导者与追随者的共同发展，提高组织的绩效，创造和谐人性的企业文化。

　　“情境领导”告诫企业领导者要善于挑选和组织那些赞成、支持、笃信他们所确定的方向而又能发挥作用的伙伴，具备那种赋予人们力量、鼓励人们实干的能力。世界500强之一的强生集团总裁拉尔夫·拉森说：“一个人所能行使的权力是有限度的，除非你能想方设法使人们作出最大限度的贡献，否则便算不上什么领导艺术。”人的心理以及人性化的认知和表现都有许多共通之处。老子也说过：“欲上民，必以言之下；欲先民，必以身后之。”“善用人者为之下”，如果你要成为领导者，首先你必须懂得如何追随。这与“情境领导”的内涵不谋而和。或者干脆说“情境领导”的倡导者抄袭了老子的思想，老子才是世界上第一个管理咨询大师！

　　简单一句话：“情境领导”就是为了提高领导力。而领导力，就是影响他人的能力，能够影响他人做本来可能不会做或做不好的事情。目前，领导力已经成为企业经营中最重要的因素：需求最高而供应最短缺的品质。不信看看世界500强就明白了，一个优秀的企业绝不是某个单一的因素造成的，但有一个相同的决定性因素，那就是都有一个远见卓识的领导者。杰克·韦尔奇有个观点，整个企业的工作是从最上层的领导开始的，是公司的最高领导为整个公司定下基调，他们工作的力度决定了他们所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下级的沟通，能获得成百上千倍的效用。

　　尽管优秀的企业领导者在做人的风格上有着极大的差异，但在领导艺术上却有着本质相同之处。比如，为企业确定明智的方向，领导者最根本的创造力是精到的战略头脑，准确地预测和把握未来的趋势，给企业带来变革，“在真正的较量中做出重大决策”。创新就是生命，有人给企业家定义为：“从事创造性破坏的创新者。”独霸世界电脑芯片市场十多年的英特尔公司总裁安迪·葛洛夫出过一本书《只有偏执狂才能生存》——“偏执狂”就是对市场极度敏感和执著，不断地开发新产品、新技术，走在别人前面。

　　平庸的企业家会认为，从他们登上总经理的位子起，就登上了人生的顶峰。卓越的总经理会认为，自己的事业才刚刚开始。像比尔·盖茨，许多年来一直毁誉参半，甚至官司缠身，他却从没有被这些杂事所困扰，继续领导公司不断开发更多更完善的软件，从网上热线服务到网络系统，设计自动防浪板的电脑程序……因此才使微软的效益不断翻升，直至最后赢得了官司。

　　优秀领导力的另一个体现是“坠入情网”。出色的总裁首先要热爱自己的企业，以恋人般的热情投入，不顾一切。现代社会变化纷繁，企业家只有审时度势，因势利导，不断培养和提升自己的领导力，才可以帮助公司提升整体竞争力，才有可能创造更多的价值。 一瞬集