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　　8.2 员工冲突的成因

　　8.2.1 杜布林的冲突成因模型

　　著名行为科学家杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了冲突的系统模式，如图8-3所示：

　　图8-3 杜布林冲突成因模型

　　根据该系统模型，冲突的起因可分为以下八种：

　　（1）人的个性。

　　个性的差异会造成冲突各方对相同问题的不同理解，如果这种理解的差异无法调和，就势必会造成冲突。另外，不同个性的人对待问题的处理方式也不同，由于这些不一致性，也会造成冲突。

　　（2）对有限资源的争夺。

　　资源永远是有限的，冲突各方为了各自的利益，对有限资源的争夺也会导致冲突。在企业内部，企业的财力、物力和人力都是有限的，不同部门对这些资源的争夺肯定会导致部门之间的冲突。

　　（3）价值观和利益的冲突。

　　不同的价值观和利益的不一致性也是冲突的根源。价值观是一个人长期实践形成的，在一个短期的阶段是无法改变的，所以价值观的冲突也是长期存在的。

　　利益的冲突可以体现为直接利益冲突和间接利益冲突。比如待遇不公等就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题的冲突则体现为间接利益的冲突。

　　（4）角色冲突。

　　由于企业的角色定位不准或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。比如，某部门经理未经授权去干涉其他部门的事情，自然会与该部门经理发生冲突。在企业中，角色冲突根源在于企业角色定位不准。由于企业没有进行有效的工作分析，企业对岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，不符合本企业的实际，势必会导致企业的角色定位不准。

　　（5）追逐权力。

　　有些人权力欲旺盛。特别是某些管理者热衷于追逐权力，不能安分守己的去干好本职工作以内的事情；喜欢越职、越级去处理事情，这样会造成员工多头领导和企业的管理无序。在这种情况下出现冲突在所难免。

　　（6）职责规定不清。

　　由于部门的职责不同，或每个职务的职责不清，都会造成冲突。职责不清一方面体现在某些工作没有人做，另一方面体现在工作内容交叉。

　　（7）组织出现变化。

　　当企业的经营方向、人员结构、管理模式发生变化时，原有的平衡状态就会被打破，自然就会引起新的冲突。经过一番冲突之后，企业又会达到新的平衡。

　　（8）组织风气不佳。

　　企业的价值观混乱，没有严格的管理规章，企业中的管理者和员工都在为各自的利益而忙碌。在这种风气下，也容易引起冲突。

　　8.2.2 员工个体冲突的成因

　　员工个体冲突是指员工自身的冲突，这种冲突一般与其他人员没有直接的关系。员工个体冲突的成因可分为双趋型冲突、双避型冲突及趋避型冲突三种。

　　1.双趋型冲突

　　该冲突各方本身对员工自身是有利的。比如，由于员工工作业绩突出，公司准备对该员工进行奖励，让员工选择是去旅游，还是去培训。这种冲突不论选择哪一种结果对员工都是有利的。

　　2.双避型冲突

　　与双趋型冲突正好相反，冲突各方本身对员工自身是不利的。比如，由于员工工作成绩不佳，公司让员工选择降薪，还是辞职。

　　3.趋避型冲突

　　该冲突各方本身有可能对员工自身有利，也有可能对员工自身不利。比如员工重新选择工作，有可能选择到比现单位更好的地方，也有可能新的单位不如现在的好。

　　8.2.3 员工之间冲突的成因

　　员工之间冲突的产生原因是多种多样的。概括起来主要有以下四种：

　　1.基于信息的冲突

　　信息不共享是造成基于信息冲突的主要原因。

　　首先，信息不共享可能会使员工产生不公平感。相同职务、相同上级的两位员工，由于管理者的偏爱或其他原因，使他们在工作中获得的信息量有所差异，获得信息量小的员工就有不公平的感觉，如果这种情况发展下去，甚至会产生对另外一位员工或上级的敌对情绪。

　　2.基于价值观的冲突

　　由于每位员工的生长环境、教育程度、社会阅历等不同，价值观有所差异也是正常的。价值观本身之间不会产生冲突，但价值观经常会体现在员工的工作态度、工作行为中，员工的不同态度和行为有可能会产生冲突。

　　3.基于认识的冲突

　　对相同事物的不同理解也会产生冲突。比如同样是软件开发，由于对技术路线的认识不同，在开发过程中自然就会产生冲突。每位员工对相同事物有着不同理解是很正常的，这就需要企业的决策人员进行决策，让大家统一认识，统一行动，来实现企业的经营目标。

　　4.基于本位的冲突

　　基于本位的冲突源于管理者的本位意识。管理者在考虑问题时从自身发展和自身利益出发，往往会形成这种冲突。比如，有些管理者担心下属会超过自己，而不愿向下属授权；有些管理者为了表现自己的管理才干，干涉下属或其他部门的工作，这些都是本位意识的具体表现。

　　8.2.4 组织冲突的成因

　　组织冲突是指企业内部群体与员工、群体与群体之间的冲突。组织冲突的成因主要有岗位职责冲突、生产部门与职能部门的冲突、横向冲突及纵向冲突。

　　1.岗位职责冲突

　　部门岗位职责不清容易产生组织冲突。岗位职责不清包含以下两个方面：

　　（1）岗位职责本身不清。

　　如果企业没有岗位职责，或者没有进行过工作分析，岗位职责沿用其他企业的分析成果，或者企业发生了较大的变化，都会表现为岗位职责本身不清。如果岗位职责本身不清，则不会对员工的工作进行准确的分工，久而久之，就会产生冲突。

　　（2）没有按岗位职责工作。

　　有的企业虽然有明确而适用的岗位职责，但由于岗位职责的贯彻力度不够，使员工没有按照岗位职责的要求进行工作，也会产生冲突。在这时要注意的是，岗位职责的贯彻管理者负很大责任，如果管理者不严格按照岗位职责来分配工作，员工即便希望按照岗位职责工作，也会无所适从。

　　2.生产部门与职能部门的冲突

　　广义地讲，生产部门是直接给企业带来利润的部门，比如技术部、制造部、生产部、市场部等都可以看作是生产部门。职能部门是为生产部门服务的部门，如行政部、人力资源部、财务部等。

　　由于职能部门既是管理部门，又是服务部门，并且是面向企业各个部门的服务部门；而生产部门很少与其他部门打交道，并且工作性质和任务也有很大不同。所以生产部门与职能部门产生冲突也有其必然性。

　　比如为了维护公司的财务状况，财务部门严格了公司的财务报销制度，而市场部由于出差和应酬费用很大，自然会受到财务部的控制，而市场部则认为，他们的花费是正常的，因为他们需要与客户建立起关系，这样市场部就会与财务部产生冲突。

　　3.横向冲突

　　横向冲突是指平行的群体与群体之间的冲突。比如上例中的冲突，既是生产部门与职能部门的冲突，也是横向冲突。

　　4.纵向冲突

　　纵向冲突是指有隶属关系的群体之间的冲突。比如总公司与分公司的冲突，决策层与职能部门的冲突等等。 员工管理实用必备全书