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　　第二十九章 旁观者清

　　多年来，我一直在我的办公室中贴着这样一条横幅：

　　有4类人

　　积极采取行动促使事件发生的人

　　被动接受所发生事件的人

　　对事件持旁观者心态的人

　　什么事也不关心的人

　　本书所介绍的IBM员工都属于积极采取行动促使事件发生的人。

　　被动接受所发生事件的人，是一个复杂的群体。他们中有些是快乐的追随者——是随大流的人，另外一些则对变革持抵制态度，我也在本书中对他们进行了详细的讨论。

　　我嫉妒第4类人——我在人生的各个阶段都会遇到这样的人群，他们整天沉湎在自己的世界中，并对发生在当前的事件、社会变革以及时下的重大问题既不感到痛苦、恐惧，也不感到困惑。

　　现在我要进行讨论的是第3类人——对事件持旁观者心态的人。

　　大部分第3类人都不进行创造活动，而是对别人的创造活动进行观察和评价（你或许可以称呼他们为职业特定意见持有者）。所以，他们的社会价值，就是他们观察的洞见力，以及他们从一个局外者的角度对某一活动的评价附加值。

　　我想强调的是，这里的“社会价值”并不等同于“成功”。我认为，有许多观察者很少给社会带来附加值，但他们却非常成功，因为他们引起了人们的争论、激起了轰动效应、造成了娱乐效果，或者频繁地出现在电视屏幕上。同时，又没有什么事情比阅读一篇真正有洞见的杂志文章——例如基因工程或者先前的中东危机，更让人感到是一种享受。

　　作为世界上最大一家公司的CEO，我希望尽可能将每一分钟都花在与客户、员工以及股东问题上，然而，我知道我不可能回避IBM观察者的观察和评论，我必须学会和他们打交道。因为，无论出于何种理由，如果他们决定不喜欢我或我所做的事情，那我的工作就将变得更为艰难了。

　　观察者也分为很多种类。谈论他们是要冒很大风险的，因为他们总是最有权威的人。这就是为什么我将要限制我自己对最权威观察者进行讨论的原因——也就是那些商业媒体和商业分析家们。而且在讨论他们的时候，我将最大限度地保持客观性。

　　商业媒体

　　就像在其他任何职业中一样，商业媒体中的报道者也分为优秀的和不优秀的——即为报纸、杂志和电视提供商业报道的好记者和不怎么样的记者。我曾有幸与一些最优秀的记者合作过——他们会花时间去了解所要报道的公司以及行业，会提出一些很有见地的问题，更会写出颇具影响力的故事来。

　　在美国之外，日本记者给我留下的印象最为深刻。他们的工作非常周到——在东京举行的一次新闻发布会上，我发现日本一家大报业集团就派来了16名记者。他们在撰写报道时也十分努力，其报道内容几乎也总是很精确。日本的记者或许也是世界上最有进取心的记者。他们把跟踪你到你住的旅馆，以及在深夜时敲你的门，当作家常便饭。我们IBM在日本分部的负责人告诉我说，日本记者经常会在午夜时分敲他家的门——甚至还邀请他们去喝啤酒！

　　我也必须学会应对——或者是要学会忍受那些不怎样的记者。他们包括以下几种类型：

　　·那些认为只有坏消息才叫新闻的记者。就有一个这样的记者整天都待在互联网的聊天室中，收集IBM前任雇员对IBM的抱怨之词，并号召人们卖空IBM的股票。这个记者最爱做的事，莫过于在整个市场中传播消极的谣言。如果这个记者所写的故事导致我们公司的股票下跌，第二天这位记者所供职的那家出版物就会如实地报道说，IBM公司的股票下跌就是因为自己出版物上的某个报道。多数人都会称此为廉价品。还有另一家出版物的一个记者，对IBM怀有深深的恶意，居然把他的名字和电话号码都公布在互联网的发牢骚网站上——这个网站是为那些对IBM有负面意见和体验的人服务的。

　　·那些为了抢头版而不惜牺牲报道内容的记者。在记者招待会中，你总是要开口说话的，于是这些记者就总是在引诱、激将和试图使你说一些具有争议性的话题，有时候他们会针对同样的问题连问3~4遍。这类记者中的大部分并不关心或理解IBM正在进行什么样的活动。

　　·那些让你认为他们是在有倾向性地进行报道活动的记者，实际上是想以一种截然不同的角度来报道。我已经想不起来这些记者曾经报道过什么赤裸裸的无耻谎言，但是，他们的报道中的确也存在着欺骗和虚假的成分，这些东西是绝不能看作是诚实报道的。

　　·那些就是不喜欢你的记者。有一个憎恨IBM的记者出现在美国电视台中，并指出，IBM的高级员工都是坏蛋。后来，他又打电话跟我们说，他打算写一篇关于我们公司的报道，并希望我们相信他是一个毫无偏见的人，你说我们能怎样？

　　无论何时，只要这些不怎么样的记者一出现，我就只有一个应对之策，那就是：拒绝与他们打交道。生命是短暂的，时间对于我是很宝贵的，还有其他许多更重要的事情需要我去为之花费时间。

　　说得少和做得好

　　在IBM任职的9年间，有一件事情使我备受媒体的攻击，那就是：与媒体不合作。而我的一些竞争对手一看到电视台的摄像机和记者手中的采访本，就会走不动路。最大的抱怨来自一份技术贸易方面的报纸，该报指出：“当我给比尔·盖茨打电话时，他会亲自接电话；为什么郭士纳就不能呢？”

　　当然，你知道我有一家公司要我管理，更重要的是，我总是认为，说得少和做得好要优于说得好而做得少。媒体喜欢预测、预言以及承诺。如果你在摄像机面前花费太多的时间，那么你就很可能会陷入说大话的陷阱。

　　因此，在我整个职业生涯中，一年中只接受2~3次记者采访。这些采访也几乎全是一个主要出版物重要报道的一部分，记者通常事先准备好一个采访提纲，这个提纲要能够说明该记者对IT行业发展趋势十分了解，并对IBM的发展战略有着深刻认识。是接受有这样一个精确采访提纲的记者的采访，还是接受一个只是泛泛地问许多不同方面问题的记者的采访？当然，我会选择前者。

　　我总是认为，在媒体面前说得越少越好。虽然这在某种程度上限制了自己跟媒体的接触，但我必须指出的是，我所接受为数不多的几次采访所产生的影响，远远甚于我整天在媒体面前抛头露面。

　　分析家

　　分析家有许多种类型，他们分别是在股价、行业以及产品上有独特见解的观察家。就像在观察者中所出现的情景一样，分析家也分为非常优秀的和很不怎么样的。我曾评价过互联网分析家，他们中的许多人都曾误导过他们的委托人。

　　一些优秀的IBM证券分析家中的一位就给我留下了非常深刻的印象——因为他递交给我一份问题清单，这些清单上所列的问题都是在即将召开的IBM分析家会议上，他希望我能够给予回答的问题。这些分析家都是相当优秀的战略观察家。

　　我所认识的大多数证券分析家都既聪明又勤奋。然而，他们也感染上了一种让人十分虚弱的“病毒”，这种“病毒”在美国的公共资本市场上大肆传播，它就是：季度性目光短视。我惊讶地发现，太多的分析家都因为一叶障目，只见树木不见森林。换句话说，他们把森林划分成了复杂的迷宫——就像老式的英国住宅区。对于这些分析家来说，所有重要的事情就是，毫不犹豫地打通下一个短期赢利通路。至于你是否有最好的计划打通了整条通道（或者你是否有计划），对于他们来说则抛在脑后。如果他们预计在未来的90天中，实现每股赢利50美分，而且你也做到了——这时你就是英雄；如果他们预测50美分，而你只实现了48美分，那你就是小丑或恶棍。

　　他们根本就没有考虑到在90天中，根本就显示不出一个公司所做决策的好与坏，也没有考虑在大多数商业领域，很少有管理者能够在90天中就能够获得什么实质性的成果，更没有考虑到一个公司在90天中所做的只能是管理收入。在反对这些分析家上述“季度性目光短视”行为的同时，我还必须承认，他们并不是这种“目光短浅症”的创造者，而只是大范围被传染了这种“病毒”的一部分。然而，经济制度却把他们转变成了电子表格迷，在每一季度中，你都要用正确的数字为他们填写宾戈卡（一种赌博游戏卡）。

　　我还需要指出的是，这些分析家有一个错误的观念，即他们持这样一种过于简单化的先入之见：营业收入的增长就是衡量一个公司优势的标准。当然，营业收入的增长是一个企业价值增长中的一个因素，但远非最重要的因素。以牺牲净收入为代价而片面追求营业收入的增长，是说明一个管理团队无能最有力的信号之一。在损益表的所有测量标准中，营业收入是记账管理中最容易管理的部分之一。在本书出版之际，我们就可以看到身边的类似案例——正在接受调查的和承认自己有这种造假行为的电信公司、网络公司以及软件公司，都是以牺牲净收入为代价、片面追求营业收入增长体制的金字塔中的组成部分。

　　这种对营业收入的片面追求也导致了另外一个后果，即以牺牲长期竞争地位为代价而最大化短期成果，也就是说，以牺牲市场份额为代价而抬高或维持价格。

　　在IBM，我们做了大量的工作，压低营业收入的增长但却提高了基本股东价值：

　　·我们不去参与那些只能扩大公司规模却很少带来利润的购并活动。

　　·我们降低主机的价格以及由此带来营业收入的下降，以确保一个有效益的不断扩大的现金流量。

　　·我们从根本上动摇了一些软件和存储器竞争对手的价格基础，过去我们一直在这些产品上保持着惊人的价格保护。结果，我们在高成长领域大幅增加了市场份额。

　　·我们卖掉了一些能够带来数十亿美元营业收入，但却不适合IBM长期发展战略的业务。

　　我猜想，营业收入是分析家们发现最容易跟踪或者理解的东西。然而，最优秀公司的利润增长一定是快于其营业收入的增长。这些优秀的公司能够出色地管理好边际利润和开支，也知道，最具有竞争力的优势是一个能够允许它们利用营业收入作为成本结构和市场导向型模式，通过这一武器与竞争对手作战。最重要的是，它们理解：是现金流而不是营业收入推动企业的成功。

　　所以，在过去的10年中，IT行业中成长势头最为强劲的三大公司（戴尔、英特尔和IBM）都拥有两个共同特点，也就不足为奇了（通用电气、沃尔玛以及其他一些领导型企业也具有这两个共同特点）。其中第一个特点就是，把价格（营业收入）作为一个战略性竞争武器；第二个则是，能够很好地管理成本——所有的成本，包括税收、制造和配送。

　　当我们进入新的10年发展期时，公司领导人应该利用电子商务的空间，在制造、工程、供应链、人力资源生产力以及组织速度等方面更加有所创新。

　　几乎在所有的行业中，全球化正在引起生产力过剩，以及由此而引发的商品化和价格下降。因此，成功将意味着使公司进入最适宜的规模——不一定就是最大的规模。流程创新即公司的营业方式，将与公司产品的创新同等重要。

　　如果我是一家证券公司的研究负责人，我会要求我的证券分析师关注以下决定股东价值的5个方面：

　　1.在一个成长型市场或者细分市场中，该公司是主导力量吗？（别忘了沃伦·巴菲特的观察：“当一个拥有良好声誉的管理者和一个有着坏名声的公司相遇时，发生改变的绝不会是后者。”）

　　2.在这些细分市场中，该公司能够保持或者增加其市场份额吗？这种市场份额能够给公司带来持续的优势（成本、技术以及质量方面的优势）吗？

　　3.增加的市场份额能够给公司带来现金流的增长——指的是所有开支过后的现金流，而不是无意义的付息及税前利润付款报单或者预计的现金流量。

　　4.该公司是以一种聪明的方式在运用现金流量吗？

　　·避免无谓的或目光短浅的购并活动。

　　·在研发、营销以及公司其他的关键性领域加大投资。

　　5.该公司管理团队的言行与股东的利益相一致吗？执行官拥有公司的大量股票（还是相反只持有公司期权）吗？他们是以分红的形式或者以配股的形式给股东返还现金吗？

　　我喜欢竞争对手执迷于将其公司的营业收入作为主要绩效目标。1993年，听说康柏公司的领导人宣布其目标就是在1996年之前超过我们的市场份额时，我简直高兴坏了。分析家们也高兴极了！康柏公司的这位领导人大显身手地购并了数据设备公司，我又高兴坏了！但不知出于何种原因，这位领导人最终被解雇了，毫无疑问，失去了有这样绩效目标的领导，康柏作为一家公司也从此在市场上消失了。 经济增长新动力（套装共12册）