附录1 与员工沟通的事例
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附录
下面的材料，是对书中一些观点的进一步说明。
附录1 与员工沟通的事例
我曾给IBM员工写过几百封信，这里只是其中一部分。本书所选的这些信，说明了我曾经和员工探讨过哪些问题以及我对这些问题所持的观点。在信中，我强调在IBM公司的改革过程中，信息传递是非常关键的步骤。这些信的大部分是面向所有员工的，也有一些是仅仅写给管理人员或高级经理的。
关于处理危难事务的信件（Crisis Letters）
危机来临时，如果公司的CEO能够告诉所有的员工：公司发生了什么危机，管理层正采取什么行动解决危机，以及员工每个人可以为公司做些什么，那么公司就可以岿然不动。下面这些信讲述了IBM最近10年所遭遇的三大危机：第一次，是我们在1993年决定削减公司开支80亿美元时发生的；第二次，电脑“千年虫”问题让客户感到惶惶不安；第三次，“9·11”事件使员工心惊肉跳，也带来了严重的客户问题。
董事长办公室
1993年7月27日
便函发送：IBM全体员工
主题：今日通报
我想借此机会告诉大家我们公司所面临的现状，尤其是在当今的经济环境中，更重要的是在我们公布了亏损和重组这样一个大背景下。
4月，我第一次给你们写回信时，我曾告诉大家，IBM正处于十分困难的时期。不幸的是，到目前我们还没有完全克服这个困难。这正如第二季度经营结果所显示的那样，在目前这种成本结构下，IBM根本无法赢利。
4月，我还告诉大家，我的首要目标是尽快将公司的规模打造合理。当然，尽量贴近客户，仍然是我最优先考虑的工作之一。
像过去那样一点一滴地削减企业的成本和规模，不但是不公平的，而且对企业有害。因为这样不仅使大家在思想上背包袱，同时也会使客户关系不确定，所以我们必须把企业改造为一个合适的规模，然后我们才可以集中精力关注企业增长。今天的公告中所要实施的事项，就是要实现上述目标。
我知道，大家以前已经听说过此事，而且每次都感到非常悲观。不过，我相信，如果我们对企业未来赢利状况的认识和需求是准确的，那么就可以渡过难关。
诚然，为了摆脱困境，我们必须调整目前的经营结构来满足市场的现实需求。但是我希望，我们能够以不太大的调整就可以达到这个目标。
我知道，这些调整比大家预想的可能要更大、更深入，经历的时间也更长。每每想到这些事，我总是夜不能寐。我希望，我能够清楚地知道，这次调整会对各位产生什么样的影响。
我可以告诉大家：公司经营决定采用何种劳动力规模和生产力水平，才能使其具有竞争力。公司相关人士也正在研究哪些领域还会受到影响，对此我已经要求管理人员尽快行动起来。
如果可能，公司会实行道德关怀和志愿者规划。但是在某些情况下，裁员可能是不可避免的，我们会尽快把公司的决定告诉你们。
我可以向大家保证：采取这些措施是为了使IBM重获赢利能力。现在，我们没有任何赢利对公司的未来进行再投资。公司已经到了非常危急的时刻，因为如果没有资金对技术、人员和新兴市场进行投入，那么我们每个IBM人都不会有任何前途。赢利能力可以带来稳定，稳定可以带来增长，而增长则可以给大家带来安全和福利，这正是我们所希望的。
大家和我都有一个共同的心愿，就是希望把IBM打造成世界上最成功的公司。过去是这样，而且我坚信，将来仍然是这样。在我来公司这头几个月中，随着与客户和员工的接触，这种信念正与日俱增。
从到公司的那一天起，我的工作就是尽可能与大家、与客户进行交谈，我从交谈中发现，在我们公司中，正确的东西比错误的东西要多得多。因此我坚信，我们会自力更生解决目前的问题。
我们的员工技能是精湛的、对企业是忠诚的，我们的技术是一流的，我们的客户也希望我们成功。而且，我们的发展规模以及在全球的势力范围，使我们具有很强的竞争优势，这是任何企业都无法比拟的。
作为一个IBM人，我们引以为荣，备感自豪。我们的前途是光明的，因为我们具有无穷的力量。但是，我们也要解决目前所面临的问题，以及集中精力再次促进公司的增长。这就是我今天写这封信的目的。
非常感谢大家为公司所做的贡献，同时我请求大家在我们今后几个月的推进中，保持耐心并一如既往地支持我的工作。
路
郭士纳
董事长和CEO办公室
1999年12月28日
主题：解决“千年虫”问题
亲爱的员工：
我们现在已到了解决“千年虫”问题的最后冲刺阶段，我希望大家知道，我们处于什么状况。
尽管无人可以确信世界各地在世纪之交时会发生什么情况，但有些事情我们是知道的。我们的绝大部分客户，特别是世界上那些最大的公司以及政府机构告诉我们：他们已经做好了准备。这些客户包括银行、电话和能源公司、医院、航空公司以及航空运输监管机构。他们对系统进行了测试和再测试，而且许多客户已经公布说：他们已经为解决“千年虫”问题做好了准备。至于发展中国家和小企业的准备情况，我们仍然不太确定。我们知道，有些地方可能会因“千年虫”出现宕机等问题，但我们会很快发现和解决这些问题。
关于“千年虫”问题，我们还知道另外一件事，即为了帮助客户以及使我们自己的内部系统做好准备，公司花费了无数的精力和努力。这些都是与部分IBM员工及其家属的奉献和牺牲分不开的。我知道，在解决“千年虫”问题的最后冲刺阶段，许多员工为了加班加点工作而改变了休假计划。本周末，每个客户支持代表留守在工作第一线或处于整装待发的状态，而其他IBM员工也准备着随时听候召唤。
当“千禧年”来临时——首先是新西兰，然后是一个时区一个时区到达世界各地，我们可以自豪地说，我们IBM人已经做好了准备。在公司内部，我们已经解决了所有的问题；在公司外部（对客户来说），我们也做好了一切准备，随时可以帮助他们。再次，感谢大家为公司和客户做出的前所未有的努力。同时我们期望，所谓“千年虫”问题只不过是大家所宣扬的世纪之交的一场虚惊而已，我们对客户的这一承诺还是显示了IBM最好的状态。
本周是至为关键的一周，www.ibm.com将全程发布所有更新的信息。元旦以后，我将为你们庆功。
最后，我借此机会祝你们和你们的家庭新年快乐，度过一个令人激动的新世纪和平安祥和的新千年。
路
郭士纳
董事长和CEO办公室
2000年1月11日
主题：对“千年虫”问题的看法
亲爱的员工：
持续一周的紧张工作已经结束了，我们取得了明显的成绩，电脑系统“千年”过渡工作（无论是客户的还是IBM公司内部的）解决得比我们希望或预测的要好得多。上周，发生潜在严重问题的情况很少，而且我们很快对其进行了校正，但下一周我们仍然需要保持警惕。对过去的工作，我们感到非常满意，但未来情况如何还不得而知。
席卷全球的“数字化冬天”还没有引起人们真正的重视，凭借公司灵活的计划和世界各地数万名IBM员工的辛勤工作，公司和客户得以度过这一段相对平静的日子。
在康涅狄格州绍斯伯里，我有幸同千禧年中心的员工共度新年之夜，从中我体会到一种难以言表的骄傲之情。因为我和这支专业化团队一起交谈，观看他们的工作，深知他们作为世界各地IBM员工的代表——为了公司和客户顺利度过千禧年而辛勤劳动、忘我工作。在此，我再一次向关键时刻坚守岗位的员工表示感谢，向过去几年来为这一前所未有的成功做出贡献的其他员工表示感谢。
回顾过去的成绩，我对IBM和IBM员工所做的努力备感钦佩：
·为千年过渡工作，完成了几百万个对公司运作非常重要的项目——从个人电脑、服务器到应用软件、制造工具和设备、2 500个供应商、750个商业合作伙伴以及200个下属企业。
·100多万个客户使用我们公司技术支持网址。
·IBM全球服务部加工处理了10亿多条客户代码。
·在世纪之交那段时间，大约5万名员工坚守在岗位上或处于整装待发状态。
现在，我们已经迈进了新的一年。“千年虫”问题的解决是如此成功，这对客户和我们所有人来说，都是一个重大消息。这意味着为千年过渡而锁定系统的客户，将会很快释放出大量被压抑已久的需求。我们必须抓住这个机遇，把过去抛在脑后，然后开始一个飞速发展的新起点。下周我们将公布第四季度的经营状况，之后我会把近期要优先处理的事项告诉大家。
路
郭士纳
董事长和CEO办公室
2001年9月11日
主题：最新报道——今日悲惨事件
亲爱的员工：
今天，美国发生了灾难性事件，许多IBM员工跑来向我以及公司其他高级管理人员询问他们可以帮着做些什么。我想，无论是个人还是团体，我们都可以为美国做许多事，而且我们已经付诸行动了。
作为个人，我们可以听候召唤，尤其是来自纽约市和华盛顿特区的召唤，随时准备献血。当然，我们可以也应该去抚慰那些因为今天的事件而悲痛欲绝的公司员工。
不过，我们所能做出的最大贡献，就是作为一家公司来向他们提供帮助。我不必说大家也会知道，这种袭击的目的就是要扰乱我们的社会秩序并使其瘫痪。今天，许多国家领导人已经发表声明说，我们绝不能坐视这种可耻行径破坏美国的正常秩序。在过去的几个小时里，我们接到主要客户的电话，要我们帮助他们恢复运作，我们的人员正加班加点地为客户工作。因此，就像过去为避免发生“千年虫”问题所做的工作那样，在恢复被破坏的基础设施方面，我们肩负着十分艰巨的任务。此时此刻，我们最需要做的一件事，就是聚精会神地坚守岗位，做好准备随时接受召唤。
对于某些特别问题，诸如乘坐飞机或者拜访在纽约市和华盛顿特区的客户，我敦促你们接受最适合做决策的机构的指导意见。同时，正如我在今天早些时候写信要求你们的那样，希望你们在工作中继续谨慎行事，同时运用你们的最佳判断。
最后，我们要全力以赴寻找在纽约市和华盛顿特区的员工。我们将继续夜以继日工作，并随时向大家通报最新消息。
在此，对你们的关切之心以及将要承担的艰巨工作，我深表敬意。
路
郭士纳
董事长和CEO办公室
2001年9月13日
主题：星期二事件最新报道
亲爱的员工：
这里，我向大家公布一下星期二发生悲惨事件以来，我们处于什么样的情况以及我们做了些什么。
首先，也是最重要的，除了几位员工，我们已经联系到当时有可能留在纽约市和华盛顿的所有公司员工。当然，我们也一直没有停止努力，直到找到每位员工为止。我知道，我们每个人都在为他们祝福和祈祷。
但不幸的是，我们在星期三得知有一位员工在被劫持的飞机上面，这个消息已经在w3（IBM员工网页）通报过。我知道，我们所有的人都为此深感悲痛。另外，我们还得到消息，部分员工家属遇难或受伤。刚才，我惊悉一名员工的女儿也在一架被劫持的飞机上。
听到这些不幸消息后，我的悲痛之情难以言表，但在这里，请允许我代表世界各地的所有IBM员工，向失去亲人的家属和朋友表示慰问。
下面我向大家通报我们将如何帮助客户。大家可能会感到惊讶，因为IBM有1 200家客户在世贸中心或一墙之隔的地方办公。星期三早晨以来，已经有几百家客户跟我们联系。目前，我们已经修复了20家完全瘫痪的紧急设施。现在，我们正夜以继日地修理很多大型服务器，数千个笔记本电脑以及工作站。我们提供了数千平方米的数据中心容量，重设了被毁的数据运行环境，帮助客户将其业务运行转移至IBM的设施上。此外，还帮助那些应急机构使用IBM的产品和服务。现在，数千名公司员工正为此通宵达旦地工作。
我连续收到几百名员工从世界各地写来的信。我相信你们能够理解我无法一一给你们回信，但我希望你们知道每封信我都看了。你们在信中流露出来的关切之情让我深为感动，大家的同情之心将在各方面帮助公司渡过难关。
员工个人在这次事件中有很多机会提供帮助。很多人已经提供了时间和技术上的帮助，不过，请大家继续严阵以待。许多人询问能否在公司内部献血，我们已经就此同红十字协会进行了联系，他们建议最好到当地的社区机构去献血。事件发生后，IBM在美国的许多机构计划在本周或下周献血。献血活动还会继续。
政府和志愿者机构已经建立了一些救灾基金，我从大家的邮件中得知IBM员工都是非常慷慨的，因为许多人经历过以往的几次全国性的紧急状态。我们将在w3上提供个人捐助方式的有关信息。
各机构，包括“联合之路”（United Way），在纽约市成立了一支叫作“9·11基金会”的特殊基金。该基金将向“9·11”事件的受害者提供经济上的服务和帮助。IBM已经承诺向“9·11基金会”提供价值500万美元的捐助，包括现金、技术和技术服务。另外，IBM还向其他机构和组织提供了无数产品和人力援助，这将帮助他们渡过目前的难关。
星期四我给大家写信时曾指出，目前我们能够做的最重要的事就是认真做好手头的工作，推动IBM向前发展。不管你在世界的哪个地方，请大家继续关注客户，关注你们的工作，并且相信纽约市和华盛顿特区的员工队伍将得到他们所需要的额外帮助。
你们的关心和自我奉献精神，让我为公司、为你们感到无上的荣耀。最后，让我们聚精会神、同心协力把工作做好。
路
郭士纳
董事长和CEO办公室
2001年9月21日
主题：我们对“9·11”事件的反应
亲爱的员工：
这里向大家通报一下“9·11”灾难性事件发生后，公司和员工都做了些什么。
在上一封信中，我告诉大家我们为受影响地区的2 000多名公司员工（包括居住在世贸中心附近的全部员工）所做的工作，这些工作快速而详尽。在此，请允许我向那些为这些重要工作提供帮助的员工，尤其是公司管理人员和领导人表示感谢。
大家通过w3已经知道，公司员工桑德拉·库珀·普洛格当时在一架被劫持的飞机上。桑德拉的同事告诉大家（就像对我所说的那样），桑德拉敬业、友好，非常容易相处。我还在信中提到，另一名员工布赖恩·L·琼斯也在世贸中心失踪了。人们最后看到布赖恩时，他在第78层，正帮助同事和客户从富兰克林信托公司向大楼以外疏散。我在信中说，每一个IBM员工都希望布赖恩还活着，大家都陷入失去桑德拉的悲痛之中，并且向所有失去亲人或朋友的IBM员工表示同情。
为了帮助在第一次袭击中受到影响的企业和政府客户，公司积极动员起来，在这短短一封信中，要记录所有这些救助活动是不可能的。但在每一个客户故事的背后，在几百台服务器和5 000个工作站，以及1.2万个笔记本电脑背后，在线恢复应用和为客户安装10万平方英尺的临时设施背后，都有IBM员工的辛勤汗水。当然，客户团队也被动员起来，在他们背后予以支持的还包括：600名客户工程师和客户服务代表，加上我们公司业务恢复部的200名项目经理和顾问——更不用提另外1 000名当地服务人员和全公司几千名为此提供帮助的员工。
星期二在纽约市斯特灵森林的业务恢复中心，我亲眼看到了员工辛勤工作的一幕。我看到，当指挥中心的IBM员工们发出求助电话时——来自公司各处的员工们积极做出回应。每个主要业务部门都坚守在第一线，团结协作就像一个团队。这就是战无不胜的IBM。
我在斯特灵森林碰到的每个客户都让我转告大家，他们对各位付出的努力心存无比的感激。我们还接到一个又一个从世界领先的金融服务机构打来的电话，有的是从下曼哈顿区打来的，有的是从最大的欧洲和亚洲银行打来的——在电话中，他们对IBM员工向他们提供的超人般的工作表示谢意。其中一位CEO对我说：在处理这场危机时，IBM孤身冲在第一线。本周一，当纽约证券交易所重新开盘时，一家经纪公司的总裁带领他的团队为IBM处理危机的优异表现而鼓掌。
我希望大家和我一起分享IBM员工给我们带来的荣耀，他们在代表客户利益方面的表现简直无可挑剔。对那些承担公司救助工作的员工，我们同样为他们感到骄傲。事件发生后，我们立即向红十字会提供了笔记本电脑和工作站，并且为在下曼哈顿Ground Zero的户外工作人员建立起救护通信网络。由于移动电话服务系统发生故障，我们的移动解决方案团队为工作人员（他们在寻找那些事件中丧失能力的人和老年人，进行救助、医疗和疏散）使用的手持通信设备设立了一个无线电子邮件网络。另外，公司还向纽约的家庭援助中心运送了200台台式电脑，向联邦紧急事务处理署提供Notes/Domino解决方案。大约500名员工从事这些工作。
除了向“9·11基金会”（它是我们和“联合之路”以及其他机构联合发起设立的）捐助了500万美元外，我们立即负责起“9·11基金会”网站的管理和主持工作。目前，“9·11基金会”接到的捐助承诺已经超过1亿美元。
这里请允许我花一点时间说说公司在其他方面所做的工作。这种工作不容易像运送笔记本电脑、捐款和受援助客户那样以数字来进行衡量。
但在未来的岁月中，大家站起来勇敢面对“9·11”挑战的情景，将是我心中永恒的记忆。这一切都记录在如潮水一般涌来的信件中，我已经收到了IBM员工寄来的几千封信，他们在信中询问提供援助的途径。
通常，写信人会在信的开头说：“我是亚特兰大的一个DB2数据库专家……”或者“虽然我远在伦敦，但我对UNIX操作系统很有经验……”或者“我们都在第10地区……”有些无法乘飞机的员工会驱车几百英里，有时候甚至是几千英里，赶来提供帮助。有一位员工对我说，如果他不具有所要求的技能，他愿意马上学。
我接到身在都柏林的员工的来信，他们因为在公共节假日加班而获得了加班费。“9·11”事件发生后，他们把这些加班费都捐献了出来。还有些员工把浮动工资和休假工资捐了出来。一位获奖的服务器销售经理想知道，怎样才能把已经休过的7天假再“还”回来，这样他就可以用加班的钱帮助“9·11”事件的受害者。一位p系列服务器产品经理在另一次销售比赛中获得了一辆新跑车。他询问IBM除了捐助现金外，是否可以捐助其他值钱的东西，比如说车子。他还写信给我说：“这是我能够为正遭受痛苦的人以及寻找亲人的人所尽的绵薄之力。”
这里，我谨向所有的志愿者表示真挚的谢意。你们当中的一些人将接受召唤，其他人将接受另一种召唤：即推动伟大的IBM公司向前发展。
我收到的信件当中大约有一半是从美国境外寄来的。诚然，在“9·11”恐怖袭击事件中，受伤害的不仅仅是美国的公民和公司，也包括世界各国的公民和机构。我看见报道说，有来自80个国家的公民在这次事件中遇难。但是，我希望各位美国以外的员工知道：当看到你们在信中所表现出来的同情之心和团结之气时，我是多么的欢欣鼓舞。“9·11”事件给美国社会带来了很大的震荡。美国还是一个年轻的国家，对于世界上许多其他国家在历史上和现实中所不幸经历的那种野蛮袭击，美国在其本土上还没有经历过。
面对这种情况绝不是什么高兴的事。但自从上星期二事件发生以来，IBM及其员工身上所具有的伟大力量一次又一次展现出来，体现在他们无数次专业性工作上、关心之情上和个人奉献精神上。
在大家给我的信中，我还看到了IBM所蕴含的力量——因为大家对盲目仇视具有中东血统的人的行为表示了愤怒之情；在IBM这样的全球性公司中，用傲慢的语言和态度对待中东人，无论过去还是将来都是不能容忍的。
随着时间的发展，我们终将明白“9·11”事件留下的教训。但有一点我们现在已经明白了：我们是一个强大的、富于同情心的公司。每次像现在这样的困境，都会展示IBM真正的风采。在过去的两周里，我们都看到了这一点，因为我们亲眼看到公司花费了几百万美元和几千个小时，帮助人们进行灾后重建，就像过去帮助日本神户大地震和其他地方进行灾后重建一样。
来IBM之前很久，我就听说IBM是十分团结和正直的公司。现在看来，我还没有完全认识到公司这种文化如此深厚，公司的员工是如此坚强和优秀。即使我们的客户、同事和社区提出的要求是最艰巨的，你们也能把它做好。能够作为你们的同人，我感到无比光荣。
路
关于变革公司文化的信件
在写给IBM各级员工的信中（有时是写给一般员工的，有时是写给经理和高级经理的），最常见的主题是：我们必须变革企业文化，以及我们必须进行变革的原因。我通常会发出像机构改革这样的一般性通报，然后以此为契机，促进文化方面的重要变革。
郭士纳
董事长和CEO办公室
1994年7月6日
发至：高级领导者
自从加盟IBM以来，在所有困扰我的问题中，公司职位问题是最令人头痛的。我在许多公司做过高级经理和顾问，但从未发现哪家公司在职位体系上与IBM公司相同。最近完成的一项全面调查使我坚信了这一认识。
除了IBM，几乎所有的公司都使用企业职务头衔，表示职员在公司中担任某种特定的高级职位。但在IBM，职务头衔并不代表职位，而是对员工的奖赏，所以员工的工作岗位虽然发生了变化，但职务却不随之变化。这种职务体系在工作中形成了一系列的混乱，包括：
·两个人或更多的人从事相同的工作，而且工作的结果也相同，但是有的人有职务，有的人却没有；
·之所以承担某种工作职责是因为其职务，而不是其职位；
·个人获得升迁是指职务上的升迁，而不是说他将要承担更大的责任；
·高级管理人员往往会拒绝新机遇和新职责，因为他们对公司内部的以下观念心存疑虑：对某种企业职务头衔来讲，新工作并不能带来足够的声望；
·只有在极个别情况下，有职务的人才会向无职务的人汇报。
人们普遍认为，IBM的这种职务体系神秘莫测，常常掺杂着主观色彩。因此，这种职务体系使员工产生了过于关注公司内部事务的倾向，而忽视了对公司外部成功的追求。
我一直认为，工作头衔应由工作职位来定，而不是因为他是某个人；而且当我们决定由某个人担任某项特定工作时，他应该与担任同样工作的人享有同样的职务。另外，我还认为，是否实行奖励应该以员工在市场、团队以及领导岗位上的业绩为基础；所有的员工，包括我本人，都应该以一个常用标准进行考核，而不能因为其资历就一直担任职务。
鉴于目前职务体系的弊端，为提高效率，我将废除目前的企业职务体系。只有在下列情况下公司才会授予员工一个公司头衔，即这个头衔适合该员工带领一个重要的公司团队或承担重大的公司职责（如担任公司的高级经理）。在公司里，不担任公司职责的高级经理，一般会担任一个公司事务部的头衔。与公司中类似职位一样，业务部门头衔尤其是业务部门领导职位是其工作职责的体现。而既有公司职务头衔又有业务部门主管的员工，将只担任业务部门头衔。
公司人力资源部应该以公司事务部的工作指导原则为依据，制定IBM内部统一的职位头衔系统。
有一小部分员工可能会认为，我们正在丢掉公司的价值以及逐渐削弱员工对老IBM的自豪感。但是应该知道，世界已经发生了变化，我们也应该做相应改变，其中一个重要的改变就是必须培养对新IBM的自豪感。
我的目标就是，根据员工的工作绩效和不断取得的成绩，为其提供一个明确的职业发展之路。我希望公司所有头衔所反映的仅仅是工作职责而不是别的。同时，我希望所有的员工愉快地接受公司分配的新任务和新机会，因为这是员工在其职业生涯中必须面对的挑战，这种挑战不仅有利于员工个人职业的发展，公司也会从员工的工作中获益匪浅。IBM的未来在于它的人力资源，即在于我们每位员工的工作绩效，而不在于我们的工作表现和职务头衔。
在这里，我郑重强调：在IBM，最重要的是大家的工作质量、合作意识、团队精神以及对公司成功和赢利的贡献能力，这一切正是我们所努力追求的。在IBM，凡是工作出色的员工，不论他是谁，也不论他承担何种职责、有什么头衔，都应该褒奖他对公司的贡献，并在全公司宣传他的事迹。
路
郭士纳
董事长和CEO办公室
1997年8月14日
主题：IBM持股政策改革
亲爱的高级管理人员：
作为公司高级管理团队的成员，我们一起引领IBM走向未来。管理层持股在公司未来发展中将扮演举足轻重的角色，它确保将我们（即公司管理层）的利益同股东利益紧密联系在一起，同时它也是我们管理层对员工的一种承诺。我坚信，高级管理层持有一定数量公司股票，可以极大地推动股东的利益最大化。
过去几年，IBM股票的业绩很好，这既是IBM经营良好的表现，也反映了股市的基本走势。由于IBM走势良好以及我们已经改革了整个工资（薪酬）战略，因此公司决定改变高级管理层持股方针，使其达到现金薪酬的一定倍数，即改革后薪酬除了薪水以外还包括完成工作指标的股权奖励。
根据公司新的持股政策，我希望大家利用公司提供的各种机会，投资IBM股票。作为公司高级管理层成员，大家可以通过行使股票期权和长期绩效奖励奖金进行持股。作为管理团队的领导人，我们应主要持有IBM的普通股，而不应像外部投资者那样追求投资组合多样化。也就是说，作为公司管理人员，如果因为解决资金短缺的不时之需而偶尔出售一些股份，是可以理解的。
最后，让我们为IBM的未来而欢欣鼓舞并贡献我们全部的力量。
路
郭士纳
董事长和CEO办公室
1998年7月10日
主题：夏令营
亲爱的员工：
本周早些时候，我为IBM研究机构主办的一次活动致开幕词。在这次名为“’98夏令营”的活动上，来自IBM 80个不同部门的700名科学和工程专业的夏令营学生聚集在一起，畅谈到2020年技术将如何改变世界。就像参加一个“音乐聚会”一样，这些学生即席交换了自己的看法，并提出了一些具有煽动性的、令人激动的想法，其中有些想法十分离奇。下面就是我在这次活动中所听到的一些想法：
·包括同声翻译、语音识别、语音合成功能的像耳机和眼镜一样的便携式电脑技术。当有人用法语跟你讲话时，这项技术能根据你的需要进行转换，你听到的将是英语（俄语或日语）。
·杂货店的结算装置。这种装置简单地打出交易明细，让你随身带走，它不鼓励你进行现金结算，而是以电子货币交易。
·电子饮料。这种产品可以通过生物测定学和十亿分之一技术的“瓶装工厂”确认你的身份，同时生产出你所喜欢的饮料。
我从心底里希望这次夏令营活动能激发出真正改变世界（和IBM）的创意的种子。而且，这次活动对我来说也是久久难忘的：
·对于市场乃至于整个世界来说，最重要的是解决方案。夏令营的学生没有有意识地使用“解决方案”这个词，他们所关注的不是快速增长的小型技术本身，而是这些技术如何用来改变商业、卫生护理、家庭生活、教育、政府和人际交往。我们的客户希望IBM能帮助他们应用有关技术，而这种能力，即运用技术和人力资源的能力，正是IBM的核心竞争力。对此，我们不能有丝毫的忽视。
·只有像团队那样工作，才能产生最佳工作效果。当IBM不同的小组将其才能和知识融合在一起完成一项任务或抓住一个机遇时，我会为此而备受鼓舞。与个人相比，一个团队性的奇思妙想以及它所点燃的工作激情，会更有新意、更有创造力。
无疑，举办夏令营是一件大事，但我认为在实际工作中，我们并不需要以特别的日子来提醒自己：我们正为当今世界最重要行业中的一家极为重要的公司工作。正如大家所预想的那样，信息技术正在许多有意义的方面实实在在地改变世界。这对我们所有人来说，都是令人欢欣鼓舞的。
路
郭士纳
董事长和CEO办公室
1998年7月10日
主题：领导IBM
亲爱的管理人员：
这里给大家写信，是因为我们作为IBM的领导成员，受公司之托，管理员工或带领一个团队。目前，我们已经完成了一项重要的任务，即率领IBM重新杀回行业领导者的位置。在下一步工作中，我们不能仅仅依赖几个高级经理进行所有的决策，比如降低成本结构、重建销售渠道、建立电子商务战略等。公司战略的大部分已经开始实施。下一步工作取决于我们实施战略的能力，也依赖于我们如何动员全部27万名IBM员工。这一重任，我一个人是无力担负的。因此，让我们一起来领导IBM吧，IBM的发展需要大家一起来推动。
今天我与大家在这里对话，是因为本周早些时候发生了一些非常有意义的事。正如今天我在给所有员工的一封电子邮件中所说的那样，我参加了由IBM研究部门主办的一次活动，这次活动是我加盟IBM以来所参加的最与众不同的一次。这次活动名为“’98夏令营”，它使我有机会与多名非常有才能的年轻学子（这些大学生今年夏天在IBM的技术部门工作）进行面对面交谈。交谈中，他们向我提出了一些非常有意义的问题。
其中有一个年轻人提出了一个十分尖锐的问题，他提问的方式很有礼貌，但问题却令人振聋发聩。他说：“我有一些很好的想法，我希望在有生之年使这些想法得以实施。但事实上却很难，为什么这种情况会发生在像IBM这样的大公司，而不是小公司或刚起步的公司里？”
这个问题十分重要，它道出了目前IBM领导所遇到的一个难题，即IBM的优秀员工为何屡屡流失，或者说我们想招聘的人员为何对我们不屑一顾。
根据我的经验（这一点也为有关数据所证实），人们做出上述决定（辞职或不应聘）并不仅仅是因为薪水或职位头衔的缘故。他们之所以离开IBM或在其他地方另谋职业，是因为IBM不在意员工的想法，而且公司业务发展的速度太慢。我认为，我们把精力放在了一些不该放的地方，官僚作风严重，缺乏效率，或者他们（辞职者或不应聘者）担心会发生这些事。一言以蔽之，这就是我们的企业文化。
那么，是谁建立了我们的公司文化呢？我想，它不是某个人建立的，而是日积月累形成的。可以说，我们继承了老IBM的企业文化，而且认为“应该就这样”。目前我们面临两个选择，要么接受这种文化，要么改变它。现在，是行动起来改变这种文化的时候了。
是谁接受或拒绝员工的意见？是谁带领公司团队并为团队行动定调子？是谁决定公司的优先发展事项、决定公司投资并认可经营结果？是谁鼓励员工庆祝成功并品尝胜利的喜悦，以及从失败中吸取教训？是我们，是我们所有管理人员一起建立了这种文化环境。公司今天的企业文化完全是由我们这些管理人员一手造成的。
我认为，归根结底必须做好两方面事情。
第一，我们每个管理人员都必须认真思考我们所扮演的领导者角色，即我们所肩负的动员和鼓励身边员工的职责。这并不是一种“容易掌握”的能力。如果没有能创造这种（动员和激励）文化的领导，我们就不可能招聘到或留住所需要的人才。更重要的一点是，我们不能从公司27万名员工那里得到更出众的。过去，对管理者来讲，把活儿分派给员工，再把它干完就行了。但如今，对IBM领导职责的定义比以前更宽泛了。作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目，但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队，并创立高绩效的企业文化。
第二，应该具有强有力的管理工作和管理规划帮助你完成工作职责。今年，固定工资增加了5亿美元，另外还投入了13亿美元浮动工资。1996年得到股票期权的员工数目比以前翻了一倍，到1997年又翻了一倍，到今年将会达到3倍。这些激励措施与公司管理层所必须执行的类似于日常琐事的“人力资源规划”并不相同。相反，这些激励措施，是实施绩效奖励政策和鼓励公司成功所必需的行为和态度的强有力杠杆。完全可以说，今天的管理人员比IBM历史上任何时期的管理人员，都享有更大的判断力和判断范围，而且也因此必须在使用诸如补贴促进绩效方面行使更大的裁量权。
最后，我希望大家用自己的想象力和热情，为了你们奋斗的事业、为了公司，尤其是为了你所领导的团队员工，发挥自己的个人领导才能。我想，对于公司的成功而言，没有比这更重要的了。
下次再聊。
路
郭士纳
董事长和CEO办公室
1998年9月28日
主题：管理矩阵
亲爱的管理人员：
7月我向所有的IBM经理和团队领导人发出电子邮件后，我收到了许多回信。大家在回信中所表现出来的高度敬业精神让我深为感动。在回信中大家讨论了应该如何营造工作环境，即如何营造一种使IBM事业兴旺发达的企业文化。
今天，我想同大家讨论一个每次同员工开会都会遇到的问题。两个星期以前在北京同部分员工开会时，又遇到了这个问题。这个问题的本质是：我们应该如何对IBM进行矩阵管理，以及我们怎样在这样一个复杂的公司中实施我们的战略？
这样说吧，我们无法掩盖这样的事实，即IBM现在是而且永远是一个复杂的机构。从来就没有既庞大又简单的企业，事实上根本就不存在。所以，和其他大机构一样，我们现存的管理体系很大一部分是在解决公司的复杂性所带来的问题。
更为重要的是，我们必须记住：对客户来说，IBM独一无二的价值在于我们有能力提供整体解决方案，同时我们还是一个值得信赖的、在电脑行业所有领域都能提供服务的顾问。这正是IBM的与众不同之处，也是我们的最大竞争优势。更进一步来讲，我认为IBM在整合产品、技术方面的能力和远见，是我们唯一的可持续竞争优势。
我们都知道，在技术领域不可能持续维持竞争优势。在一定时期内，有的竞争者可能因为拥有速度更快的处理器、功力更大的数据库或联网工具而暂时获得竞争优势。我并不想贬低技术领先优势。相反，我们必须通过努力和投资获得竞争优势。但是，我们无法年复一年地在某一项技术上保住市场优势。任何公司都做不到。但是，如果我们能把所有的优势整合在一起，那么我们将取得巨大的领先优势；这种优势，我们不但可以维持，而且甚至可以不断加强。
然而问题是，何种管理体系可以支持我们这种基本的整合战略？目前，许多公司仍在沿用传统的等级制度。这种制度相对较为清晰。谁决策，谁执行，一目了然。但这种传统系统是以命令为链条的，不仅速度太慢无法跟上时代的步伐，而且不利于培养员工跨机构的工作能力。公司等级制度表面上支持公司内部整合，但实际上它反对整合。公司等级制度设置了垂直的条条框框，并助长了声名狼藉的“孤立”思维方式。
毫无疑问，矩阵式环境使我们身为管理人员和领导者所承担的工作更具挑战性，同时也使我们的工作更为重要。但是，拙劣的管理矩阵甚至比等级制度更糟糕——因为这种管理矩阵既僵化又混乱；而良好的管理矩阵则是十分畅通和因地制宜的。管理矩阵的作用是不断变化的，管理团队时分时合。有关在特定情况下由哪个业务部门负责的规定，也没有制度化，这增加了公司各级领导的决策成本。管理矩阵决定了什么机会可以带来高额回报，以及应该向什么地方投放人员、资金和时间。
矩阵式管理是一项艰巨的工作，但确实起作用。比如，我们最近在英国的有线通信和无线通信方面就赢利了数十亿美元。来自不同地区、不同行业、产品和研发部门的员工和团队共同推动了业务的整合。例如像Aptiva E和S系列产品，就体现了整个IBM技术的特点，而研究和存储部门的出色联合使磁盘的容量越来越高。还有与软件集团、莲花软件公司、Tivoli以及销售单位员工的合作，形成了新的团队。这些因素结合在一起，形成了公司增长势头最猛的业务。
不幸的是，我们都知道在许多情况下，我们无法像一个团队那样团结协作，各人都关注自己的优先事项和目标，而不肯帮助对方或接受对方的意见。另一种极端的情况是，大家将自己陷入每一道工作程序，坚持检查和审批。这样，我们总是在开会，无休止地开会。所有这一切将大家的精力消耗殆尽，也磨去了大家的棱角。
因此，我们可以得出以下结论：在管理方面，如果某个问题表现得时强时弱，那么这就不是某个管理部门存在的问题。我们不需要把管理“体系”固定下来（尽管我们将不断完善贯穿全公司的工作流程以及测量系统等方面的管理），我们需要的是对公司管理具有正确认识的领导人。
例如，如果我们的管理人员认为：他们的工作职责就是监督生产线上的员工以及纠正其出现的错误，那么我们的管理系统都不会成功。除非我们的管理人员认为：“我们的工作就是把公司所有的力量都传输给每一个接触客户的员工。我的工作就是帮助员工在业务中获胜。”这样我们的管理矩阵才能成功发挥作用，因为我们只有运用这种管理矩阵才可以把IBM的价值提供给市场。
不过令人欣慰的是，现在我每周都可以发现越来越多的公司领导人理解了矩阵管理的真谛，并在管理工作中加以运用。当他们审视我们的管理矩阵时，他们所看到的不再是那种令人头痛的、混乱的汇报体系，而是一家资产充裕的公司，一家员工和产品组合优良的公司，客户争着与我们合作，竞争对手嫉妒羡慕我们，而且一心一意想复制我们的管理矩阵。
公司领导人在管理方面的另一个认识也非常关键，即他们信任员工。公司领导人无须为了保护自己的利益而事必躬亲参加每一个会议，他们只需对员工说一声“现在你们就把活儿领走，我怎样才能帮你们取得成功”就行了。请大家记住：你们只有这样做，这种管理矩阵才能真正把IBM凝结成一个战斗的团队。请大家接受这种管理理念，而不是去反对它。
最后再说一句。你们当中有很多人给我写信，讨论我们在领导方面所面临的挑战。我不能直接一一回复大家的电子邮件，但是大家都知道我怀着极大的热情阅读了每一封来信。
路
郭士纳
董事长和CEO办公室
2000年8月23日
发至：WMC
主题：论管理委员会
为了回答若干疑问，我想我应该进一步评价委员会，因为它是我们目前所进行的机构重组的一部分。
首先说一下我的管理哲学，我认为：委员会可能会发展成为一种危险的管理机制。从管理功能上讲，委员会从来都不是决策主体，其设立的主要目的是为了在公司进行上上下下、左左右右的沟通。会虽然不多，但委员会需要按照既定的日程开会，同时委员会需要定期解散补充新的委员，以保证委员会在促进公司成功方面发挥重要的作用。从管理实践看，委员会并没有实现上述目的。事实上，倒是个人领导和职责明确的管理团队推动了公司的成功。
这样说吧，我们都知道：IBM的员工在工作中可以跨越部门之间的界限，这一点至为关键。我们最重要的竞争优势在于，我们具有在公司内部和客户之间进行整合的能力。因此，需要一种正规的管理机制进行协调和沟通。
下面让我们看一看各个新设委员会所发挥的作用：
运营委员会
彭明盛是公司首席运营官。我希望他管理公司的日常运营，并确保实现公司的中、短期目标。但大家都知道，IBM实行这些目标，需要我们的各个运营单位毫无摩擦地进行密切配合。彭明盛将以运营委员会作为一个在他自己和团队之间沟通的工具，确保我们每一天都像一支团队那样在市场上进行有效工作。此外，运营委员会成员之间的讨论还会对许多运营问题的解决大有裨益，这其中包括改变市场模式、会见主要客户计划和定价问题等。
公司发展委员会
目前，约翰·汤普森负责保证把公司的战略构想变成现实，即将其变成富有竞争力、以市场为导向、适当的财务计划和实施规划。约翰履行职责的方式多种多样，其中最重要的是，他需要直接同运营部门打交道。不过，当某些战略问题比较重要或者约翰想听一听大家的意见时，他会把问题提交给公司发展委员会。最重要的是，我希望公司发展委员会能够加强我们的思维能力。
此外，公司发展委员会还将成为公司管理团队探讨公司购并和可替代性战略投资的舞台。
有关个人被分配到这两个委员会，如果因为具体业务的需要，还可以分配另外的合适人选参与委员会的工作。如果这些委员会未能完成原定的职责或者需要改革，我们会毫不犹豫地对其加以改变。对于委员会的这些成员，公司并不给予额外的工资待遇或提拔。
董事长顾问委员会
这个机构直接向我汇报工作，其成员包括高级管理团队的有关人员。董事长顾问委员会并不经常开会，但是我会要求它就公司的重大事项，比如分散投资、制定人力资源政策、确定执行官的领导职责以及进行行业定位等向我提供建议。
我希望上述3个新委员会明白，它们的作用很重要但也是有限的。别忘了，这3个委员会成立的同时，至少有3个委员会被裁撤了。我想随着公司不断向前发展，我们还会对这些作为沟通工具的委员会进行调整，而永恒不变的是我们永不熄灭的赢得市场的热情。
路
员工参与战略的制定和实施
在职业生涯初期，我发现：如果我让员工知道公司正在做什么以及为什么要这样做，那么一切问题就会迎刃而解。但在IBM的几年里，这对我来说却不啻于一场场战略上的赌博。我确保公司的员工知道公司正在做什么以及为什么要这样做，同时定期汇报工作进展情况。
郭士纳
董事长和CEO办公室
1994年3月24日
亲爱的员工：
大家都记得，去年春天加盟IBM后不久，我曾说过：为公司每项业务制定实际的战略是我工作的重中之重。从那以后，我们在许多战略领域取得了惊人的进步。对于客户来说，无论是大中型企业，还是小商店和个人电脑用户，我们都以诚相待。对于我加盟IBM以来公司所做的一切，无论是发生在IBM内还是IBM外，我们已经做了一次大致的回顾，并对其中的对错进行了直言不讳的评价。我认为，我们已经钳制了竞争对手。对于实验室和生产线上的每一件产品、每一道工序、每一项研究和技术，我们都予以调查和讨论。
我们的工作还没有做完（事实上，我们的工作永远不会停步）。不过，我们已经将大约15~20个十分具体的决定我们未来的战略规划付诸实施，其中落实了专人负责实施PowerPC微处理器、Workplace操作系统、软件战略、品牌管理、程序再造和替代性销售等战略规划。
由于竞争的原因，我在这里不便向外界透露上述各项工作的细节，但是我确实希望广大股东了解公司战略的方向。为此，我将这些战略规划归纳整理为六大战略要点。这六大战略要点是IBM 20世纪90年代的行动指南，因为为了在市场中获得成功、发展以及增加股东的价值，我们必须向前冲。
今天下午我将会见一些证券分析家和有关媒体，并勾勒出这六大战略要点。其实大家在明天的报纸上都可以看到这些消息，但我希望大家能从我这里（而不是报纸那里）第一时间获得这些信息。在我这封信的末尾是关于如何获得我和证券分析家和媒体会谈详细内容的提示，这些内容在我同证券分析家会谈后大家就可以看到。
我认为，我们并没有失去昔日的优势地位。大家都知道，我们的行业正发生着日新月异的变化。因此，我们要想维持行业领先地位，就必须进行改革——即必须要改变我们的发展方略，更为重要的是，我们必须改变公司内部的工作方式以及和客户打交道的方式。但是如果我们固守传统，我们就无法做好我们认为必须要做的事。简单地说，就是我们无法执行有关发展战略。
与过去一样，我们目前面临的最大挑战仍然是战略规划的执行，即坚决地、快速地、脚踏实地地实施战略。在我和证券分析家的会谈中，大家会看到我们以后的路将怎么走。眼下，我们的工作，即我们每个人的工作，就是要实现我们的战略规划。
我越来越坚信，我们能够实现战略规划。今天，在公司的许多地方，我发现大家不断集中的注意力、日益增强的紧迫感和逐渐加快的工作步伐。
我们会有美好的前景。最后，让我们加快步伐把工作做好。
郭士纳
郭士纳
董事长和CEO办公室
1994年8月11日
亲爱的员工：
你们（在北半球工作的员工）当中许多很快就要去度假了，借此机会我想对本年度上半年的工作情况进行一次回顾，然后对下半年的工作进行部署。
最近的报告显示，公司第三季度将会继续赢利。确实，公司今年的业绩让人倍感自豪。今年我们推出了许多重要的新产品，包括主机、AS/400、RS/6000产品以及ATM网络。今年，我们还成立了IBM全球网和新的网络服务事业部。前两个季度公司收入不断增长，利润持续稳定，而且我们还大大削减了公司开支。
无论怎么说，这都是一种进步，而且公平地说，我们因此获得了前进的动力。
回想两年前我们是多么艰难，因此面对现在的成绩，我们完全有理由坐下歇一歇，高呼“好日子又回来了”——感受一切又重新恢复正常，而我们又可以重新回到那个我们所熟悉和喜爱的运转良好的老IBM。
但是在成绩面前，我们还不能停下来。过去的日子已经一去不复返，我们所处的行业正不断发生着飞速的变化。我们的竞争对手正不断侵蚀我们的市场份额，而我们的客户将重新评估整体信息技术需求，行业利润水平将持续下降。
现在还不是开庆功会的时候，我们必须着手集中精力解决两个全局性问题：第一，削减不必要的开支、避免重复建设、废除官僚机制；第二，实施公司经营战略。
大家都知道，公司的四大原则指出，我们应该坚持不懈地集中精力解决生产力问题。最近一些把IBM与竞争对手进行比较的研究显示，我们在成本结构方面仍然落后于竞争对手。公司许多基础的业务活动，比如存货管理、客户满意度以及信息技术仍然不具竞争力。此外，我在走访考察公司时发现，至今我们仍然沉溺于程式化工作、文山会海和官僚作风。
我们必须解决所有这些问题，而且还必须尽快解决。我们已经开始实施“（企业）再造”行动，以此提高公司决策和市场反应能力。我们还进行了大刀阔斧的机构改革，但这些还远远不够，在以后的几个月中我们将采取更多的措施。
有一项工作十分重要，即为了在这次行业变革中获得成功以及重新成为行业最强者，我们必须实施我们所制定的经营战略，在所有经营过程中我们必须完成经营战略的实际目标和结果。我坚信，我们制定的战略是正确的。
尽管我们以前也曾制定过一些著名的战略规划（我仔细研究过这些计划，它们都具有前瞻性），可问题是我们从来就没有完整地实施这些计划。我们总是坐下来开会讨论，点头通过，但在实际工作中我们又回到原来的老路上。大家都承认必须改变，但我们就是不变。我们说公司需要战略，而且我们也制定了战略，但我们从来不实施这些战略。大家说我们希望IBM应保持行业领先地位，但我们却从未为此做我们所必须做的事。
这两三年来所发生的一切——即公司中的所有问题，都是因为我们没有做（我们知道）我们必须做的事所造成的。
大家发给我的电子信件中一个最常见的内容是：“我同意你对改革必要性的所有论述，但在实际工作中我却从来没有任何改革措施。”我想，大家肯定为此而沮丧，说句心里话，我跟你们一样也时时感到沮丧。我可能会成为IBM的董事长，但不管大家相信与否，我也曾同大家一样退缩过。
无论阻力的惯性有多大，我们——作为一个整体，都要继续我们必须要做的改革。我们将实施公司的经营战略。我们将使IBM重新充满活力。
我们将实施我们的战略构想。正如你们在我上周所做的录像演讲中所看到的那样，我们必须做出三个承诺：
·赢得市场的承诺
·改革的承诺
·相互之间的承诺
我们将模仿竞争对手的做法，他们已经模仿了我们许多年。
我承诺，我们将不会再无休止地开会讨论改革的必要性，也不会再走回原先经营的老路上去。
这里向大家道声歉，因为做出这些承诺并不是大家可以选择是否接受的事情，而是加盟IBM的前提条件。我们既不能在改革中退缩，也不能做改革的旁观者。
大家在促成有建设意义的改革方面扮演着积极的角色。在此，我向大家表示感谢，同时希望大家继续加倍努力。大家为公司上半年所取得的成功做出了积极的贡献。
对于没有进行这三个承诺的员工来说，在实际工作中可能会像火车一样脱轨。时光飞逝、光阴荏苒，最后祝大家旅途愉快。
郭士纳
郭士纳
董事长和CEO办公室
1994年10月20日
亲爱的员工：
公司的一切正在好转。
几分钟之前，我签发了第三季度财务状况。由于大家还没有看到有关通知，这里我先把有些好消息透露给大家。财务状况表明，第三季度IBM将会继续赢利。
无论从什么角度来看，我们都正在取得进步。而且，我们还保持了在第四季度继续赢利的发展势头。事实上，我们将赢得市场。
财务数据只是公司情况好转的一个方面。更多有意义的事，从财务报表上并不能表现出来。这一切都是执行公司经营战略的结果。
不断增长的数据表明，我们将不断收获实施公司战略所结出的果实。由于整个公司像一个团队那样工作，部门之间的界限被打破了，因此我们开始扩大了工作的数量和范围。种种迹象表明，我们开发技术的能力要强于以前。在增加客户机服务器市场份额方面，我们努力的方面是正确的，而且我们将在主要新兴市场取得优势。
最重要的一点是，我们将给客户带来更多的价值。
上述成就，对一家曾被有的人视为“恐龙”的公司，确实是一个了不起的进步。而且，我还可以向大家保证，我们在全球的客户正关注着我们的表现。
18个月以前，我们开始采取措施稳定公司的财务状况，以及使公司的成本结构更具竞争力。今天，我们的资产负债表更好了。尽管公司的整体开支仍然偏高，但我们比一年前更具竞争力，而且财务状况更好。目前，在服务客户和促进业务增长方面，我们比以前能集中更多的精力。
所有这些进步，并不能说明我们已经消除了影响公司发展的主要障碍。我们仍需面对巨大的挑战。我们所处的行业充满了机遇，同时也充满了危险。现在，我们还不能说已经取得了胜利，甚至还不能太乐观。
大家在公司转型时期起到了积极的作用，在此谨表谢忱。我知道大家进行了艰苦的工作，这让我非常感激。
诸位，请继续努力。请鼓励你身边的员工也加入我们的团队。另外，我们还需要解决一个难以克服的困难——这需要IBM全员参与，迎接挑战。
郭士纳
郭士纳
董事长和CEO办公室
2000年11月28日
主题：首席隐私事务官
亲爱的员工：
这里告诉大家一件事，我们准备设立一个新的重要领导职位。之所以说其重要，是因为它涉及公司在世界各地的客户最为关注的一件事——即网络的保密问题。
我们都知道，困扰电子商务的难题之一是，它使电子商务企业具有强大的掌握和分析大量信息（诸如财务数据和客户的购买偏好及方式等）的新能力，因此可以更有效地为客户服务。但正是这种能力困扰着许多电子商务使用者，他们认为他们的私人信息可能因此被泄露或利用，这引起了立法上的真正关注。为了使电子商务发展到其应有的高度，就必须解决其保密性问题。
隐私问题的核心，不是技术问题，而是政策问题。目前所需要的保密政策的框架涉及信息技术产业、所有民营部门和公共官员（尽管我们行业的许多人都相信这一点）。在上述部门之间进行建设性的对话并非易事，但近年来我们IBM在这方面却大有进展。同时，为了回应客户对保密问题的担心，我们还努力打造了公司自己的保密体系和保密准则。我们在保密政策方面取得了不小的进步，但还有很多的工作要做。
这就是我准备设立首席隐私事务官的原因。我任命哈丽雅特·皮尔逊担任这一新职务。哈丽雅特是公司公共政策团队的领导人，是公司公共政策的最初推动者。哈丽雅特工作热情高昂，她是公司、电子行业乃至整个隐私事务行业的权威。哈丽雅特向拉里·里奇尔蒂汇报工作。
在公司外部，哈丽雅特代表IBM处理与客户有关的隐私事务。在公司内部，她在全公司推行隐私事务政策，并将隐私事务作为所有业务部门的资源。为了把公司的所有工作都统一起来，哈丽雅特将会带领一支全球性团队，在研究与技术部、市场销售、ibm.com以及公司战略与政策机构之间进行协调。
在隐私保护方面，IBM具有骄人的历史。我相信，市场将会证明IBM的保密能力是对市场的又一承诺，这从公司在隐私事务工作方面所制定的政策、采取的措施以及投入的技术上都可以看出来。
路
感谢信和表扬信
告诉公司每位员工我必须进行什么样的巨大改革以及进行改革的原因，是十分重要的。与之相同，感谢员工以及对员工的优异工作和辛勤工作进行表扬，也是十分重要的。我们需要集中精力于重要的工作，但是我们也要庆祝胜利和颂扬各路英雄。
郭士纳
董事长和CEO办公室
1994年3月15日
主题：IBM院士
亲爱的员工：
大家都知道，IBM院士称号是公司授予科技员工的最高荣誉。它是对在职业生涯中持续获得著名成就的员工的表彰，同时也为IBM称号获得者继续驰骋技术领域提供了广阔的空间。
在6月的年度公司技术表彰活动上，我们正式宣布了IBM院士的名单。因为一个特殊的原因，我们在上周周末对IBM院士的评选规则稍作变通。
在6月，存储器系统事业部的西莉亚·耶克－斯克兰顿博士被授予IBM院士称号。斯克兰顿博士是公认的高级磁记录的行业领导人之一。作为一名发明家和亲自实践的技术专家，斯克兰顿博士对IBM的存储技术做出了许多重要的贡献。她还是一名团队领导人，其领导多学科团队的能力在IBM闻名遐迩。
西莉亚到了绝症的晚期，因此星期六上午她的部门经理前往探视了她，并告诉她被授予IBM院士称号。她于昨天病逝。
我们与斯克兰顿博士在存储器系统及研究事业部的同事，对于她的去世表示万分的悲痛。
郭士纳
郭士纳
董事长和CEO办公室
1997年5月12日
主题：深蓝
亲爱的员工：
我知道，在每个地方我都要向IBM员工祝贺深蓝（Deep Blue）课题组的优异表现。这是近年来IBM研发工作的顶点，它是IBM技术领先的强有力的例证。
尽管我希望能赢（而且我也非常高兴我们真的做到了），但我认为这场比赛的胜利并不像深蓝赢了加里·卡斯帕罗夫那么简单。这场比赛的结果证明了，像深蓝这样功能强大的电脑可以成功地解决需要极高分析速度才能解决的难题。现在，我们可以应用我们所掌握的技术，对医学研究、空中交通管理、金融市场分析以及其他客户所关心的问题提供帮助。
在此，我还要向卡斯帕罗夫先生表示感激之情。世界上很少有人愿意在媒体的极度关注下，同深蓝这样的对手进行智力和理解力的较量。卡斯帕罗夫先生从来没有小看过这场比赛，相反他对此极为重视；作为这次人机大战的参与者，卡斯帕罗夫先生以他的诚意使我们在这次活动中获得了宝贵的经验。
路
郭士纳
董事长和CEO办公室
1997年5月13日
主题：股票里程碑
亲爱的员工：
今天，在IBM历史上具有重要的里程碑意义，因为在今天早晨的交易中，我们公司的股价冲到了177.125美元，超过了1987年8月20日创下的176.125美元的历史纪录。对公司的股东来说，这无疑是一则利好消息，但更为重要的是，公司一半以上的员工也持有公司的股份。
不过，纪录还会被打破，里程碑还会被超越。事实上我相信，这只是新IBM万里长征的第一步。其他的里程碑可能也是同样重要的，比如让客户感到独一无二的满足感，加快营业收入增长速度（这两年，我们已经超越了原先的营业收入纪录，但以后我们会做得更好）以及重新确立技术领先优势。
我热切期盼的下一个里程碑是，公司员工总人数超过1993年我们建立新IBM时的人数。
在我眼里，大家是无往而不胜的。所有这一切你们都能做到——超越历史的里程碑，胜利就在眼前，道路就在你们的脚下。
在这里，我谨向大家鞠躬致谢。因为你们当之无愧。
最后，我忍不住还是要强调一句：让我们继续一往无前地工作，因为一切才刚刚开始。
路
信息沟通
所有机构的员工都常常抱怨说：“为什么我们必须从电视或广播中听到关于公司的消息以后，才能从公司那里听到。”诚然，我们需要通过媒体把公司的重大事项首先告之股东，但我已经着手确保使公司信息在告之股东后，立即传达给公司员工。下面即为一例，是我们告诉员工我们将收购莲花软件公司。
郭士纳
董事长和CEO办公室
1995年6月5日
亲爱的员工：
我承诺过会把公司所有的重要事务与大家一起共享，现在我就把不久前公司制订的一个收购计划向你们通报：莲花软件公司是软件开发行业的领先者，和IBM有长期合作关系，我们已向其发出了全资控股的收购报价。
今天下午东区时间一点半，我们将召开一个内部的新闻发布会。在会晤媒体之前，我想告诉大家：我们为什么做出这个收购决定，为什么我们会认为这次收购会收到IBM、莲花软件公司以及我们两家共同服务的客户三方共赢的效果，以及下一步可能会发生什么。
经过深思熟虑，我认为这将是一个双赢的结果。
IBM的优势包括：由精兵强将组成的全球性团队，无与伦比的客户基础，覆盖140个国家和地区的销售和分销网络，庞大的技术资源，有力的资产负债表，世界上最受尊敬的品牌，以及在电脑行业几十年来积累的经验。
莲花软件公司则有许多互补性优势，其中最重要的是其快速赢得市场接受的Notes和邮件产品，强大的应用软件组合，良好的品牌基础以及（当然包括在内的）行业内最具创新精神的员工。
我们的目标，就是同莲花软件公司联手，推动建立起一个真正开放的、可扩展的、相互合作的电脑使用环境，使人们可以跨越企业、公司和国家的界限进行工作和交流，而不用担心硬件和软件不兼容此类问题。
现在，全世界的人们都在千方百计地寻找一种技术，以使他们不论身处何地，都可以轻松地与同事、客户、供应商、教育机构一起获得或共享信息。这种技术是一种新的、功能更强大的互动方式，目前它正以迅猛的势头向前发展。IBM和莲花软件公司合并以后，我们将能使客户更快地真正享受到这种好处。
根据收购计划，莲花软件公司将维持不动，并继续管理目前设在马萨诸塞州剑桥的公司总部。另外，莲花软件公司的主要职责是为IBM生产关键的互补性的软件产品。我们希望莲花软件公司管理层和员工继续留任，并和IBM从事软件工作的员工一道开发新的企业运算模型。
IBM已经就收购事宜向莲花软件公司管理层提交了报价。在我们的报价后面，还附有一封致莲花软件公司董事长、总裁、CEO吉姆·曼齐的信。IBM和莲花软件公司就收购事宜进行了几次公开的讨论，现在我们所采取的行动意在对莲花软件公司进行善意收购。
IBM的下一个收购步骤，就是在明天的《华尔街日报》和《纽约时报》上发出收购的法律公告。
由于法律原因，我不能告诉大家更多的收购细节，但是我会将收购的进展情况随时告诉大家。另外，这封信的复制版本和其他相关材料将会在互联网的IBM网站的首页（http://www. ibm.com）上公布。同时，如果公司外部有人向你询问IBM收购计划情况，你应该把有关情况及时向公司通信部汇报，这一点十分重要。
在今年4月召开的年会上，我向大会汇报了我们在提高生产力和削减开支方面所取得的进步。这里我想再次强调的是，我们的目标就是要全面重建IBM的行业领导地位。现在，我们正大踏步朝这个目标迈进。我相信，同莲花软件公司的合并将大大加快实现这个目标的进程。
路
1995年6月5日
马萨诸塞州，剑桥，02142
剑桥帕克韦55号
莲花软件公司
董事长、总裁、CEO
吉姆·P·曼齐
亲爱的吉姆：
您同IBM高级副总裁约翰·汤普森会晤以后，想必已经知道，IBM谋求与莲花软件公司进行业务合并的想法由来已久。
由于您不赞成继续进行这项合并，我们于今天早晨宣布我们将以每股60美元的价格或总价33亿美元收购莲花软件公司所有未付清的普通股。这是全部支付现金的报价。我们认为，这是目前促成我们两家公司合并最快、最有效的途径。
对于您以及莲花软件公司的所有员工，我们深表敬意。我们认为，IBM和莲花软件公司对于信息技术未来发展的认识十分相似，都认识到信息技术的未来发展建议在真正开放和合作的计算机环境之中，那样人们可以跨企业、跨公司、跨国界进行工作和交流。IBM和莲花软件公司的合并将会使我们两家公司都可以很快达到这个目标。
对于IBM和莲花软件公司的股东、员工和客户来说，这无疑是一个真正双赢的机遇。利用IBM的金融资源、技术专长和无与伦比的客户基础，莲花软件公司将获得千载难逢的增长和拓展的机遇。
借助IBM在全球的营销和销售能力，我们两家公司将会快速发展Notes的用户基础，大大提高Notes的潜在销售水平以及作为公开行业标准被市场接受的程度。在与世界各地行业伙伴和客户的合作过程中，我们将帮助他们拥有这种进行运算、工作和交流的强有力的新方法。同时，我们也有实力和资源支持莲花软件公司邮件和应用产品。
我们希望这次合并既能得到您和莲花软件公司董事会的鼎力支持，同时又能得到莲花软件公司员工、股东以及莲花软件公司许许多多的忠诚客户、软件开发商和行业伙伴的支持。
我们非常钦佩您在莲花软件公司所培育的创造性工作环境和企业精神。对此，我们不想做任何改变。我们坚信，莲花软件公司员工在开发创新和成功产品方面是业内最棒的。我们希望维持莲花软件公司的现有状况不变，继续管理目前设在剑桥的总部，同时主要负责为IBM生产主要的互补性软件产品。
IBM公司管理层和公司顾问已经做好了同您、莲花软件公司所有其他董事会成员、管理层成员进行会晤的一切准备。在会晤过程中，IBM的顾问将就我们的报价回答您或贵公司其他人员所提出的问题。我们相信，双方达成的业务合并将有利于莲花软件公司和IBM的最根本利益。
同您一样，我们相信：信息技术的前景将是任何人都可以随时随地轻松地、实时地共享信息和进行交易，而不论其身处何处以及所使用的系统是什么。我们期待与您以及您的员工一道开发使世界各地的客户都可以实现上述设想的产品和系统。
IBM董事长兼CEO
郭士纳 经济增长新动力（套装共12册）