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　　第十五章 开拓世界上最大的软件业务

　　如果我们关于一个计算时代的终结和一个新计算时代的来临的预言是正确的，那么我们就需要回答以下这些重要问题：在新计算时代，价值会转移到哪里去？战略基础何在？先前阶段客户对个人电脑的主导性关注（以及消费）方式将会怎样？

　　当然，能够保存大量数码内容，并能以高速和宽带移动的网络传动装置，将会有很大的市场需求。要处理这些巨大的信息量，客户就将需要供应商增加服务能力和存储空间；要设计和实施网络化的解决方案，客户也将需要大量的服务。但这里的关键似乎在于软件。这里所说的软件不是台式机操作系统及装在简装盒子中进行销售的那种应用软件。未来的软件将具有完全不同的系列特征。

　　新入行者应当遵循公开的标准。这种标准是每个竞争对手都能够使用和构建的。为什么呢？因为网络化的世界将必须把数亿甚至数十亿个应用程序和系统连接起来，客户将绝不会再允许某一家公司来控制所有连接的单元，即便该公司有这样的技术能力也不行。

　　我不是一个技术专家，因此我不打算试图解释互联网的理论基础。但我要说的是，互联网是建立在一系列开放的、名叫网络协议的技术要求基础之上的，我想这就足够了。只要电脑系统满足这些技术要求，它们就会互相连接起来并成为网络中的一部分。

　　这基本上就是客户机服务器的乌托邦式的承诺——无缝连接。当然，它们的这个承诺并没有兑现。现在，互联网实现了这个承诺，并且是在全球范围内实现了这个承诺。

　　璞玉

　　1993年，还很少有人——甚至包括知识渊博的业务主管，能够正确地回答这个问题：“谁是世界上最大的软件公司？”我想几乎所有的人都这样回答：“是微软公司。”实际上，IBM在1993年所销售的软件比任何一家公司都要多。

　　那么为什么会有这样的误解呢？这主要应该归因于这样一个事实，即IBM从来没有认为，也从不提及自己是一家软件公司，它也没有一个软件战略，甚至连一个统一的软件部门都没有。

　　对于IBM来说，软件就只是以硬件为基础的供货服务的一部分。鉴于每台电脑都需要操作系统，而且还特别需要数据库以及程序转换空间，IBM建造了许多软件资产，但是公司却从来没有把这视为一种独特的业务领域。相反，这些软件资产都被埋没在IBM的硬件之中，或者是被当作一种附加产品销售了出去。而且，具有讽刺意味的是，这些软件产品也只能和IBM公司所生产的硬件产品相匹配，而与IBM公司以外的任何一家公司的电脑硬件产品都不兼容。

　　由此而来的第一个问题就是：我们不是没有真正的软件业务，而是没有一种软件意识。第二个问题则是：我们业已建立的大部分业务都是为主机世界而准备的，在这个主机世界中，客户的大量投资都用于较小型的和分散的系统之中。第三个问题是：出现了一个惹麻烦的新产品，叫OS/2系统。

　　我曾经是套装产品的消费者，这一背景帮助我理解了公司对自己产品的情感。但是，现在的情况却有所不同，而且这些情况还发生在更加与众不同的IT行业。所以，当我刚来IBM的时候，我并不理解这一切，但是当我为我们自己的信念而战——向台式计算机的优先性地位开战，用IBM的OS/2操作系统与微软的Windows相抗衡时，我很快就学会了这一切。OS/2系统花费了我们数千万美元的资金，占用了我们许多高级管理人员的时间，而且还使我们的公司形象遭到了贬损。但是，我们还是以最经典的IBM模式奋战到底。

　　IBM过去经常设计自己的操作系统以运营自己的硬件产品。然而，当个人电脑时代来临的时候，IBM却对设计自己的操作系统不太投入，这致使它竟然请微软公司为自己的第一台个人电脑提供操作系统。微软抓住了IBM的这一失误，巧妙地建造了计算机领域中最有力的特权产品。

　　IBM最高层的管理者们几乎都坚持要取消20世纪80年代的这一错误决策，并主张从微软的手中拿回操作系统制造特权（至少是从英特尔的手中拿回微处理器的制造特权）。但在我个人看来，这对于一个身处财务危机的公司来说，不啻一个巨大的赌注。

　　OS/2系统建造之前的有关争论，是建立在技术优先性的基础之上的。我敢说，IBM外部的许多人都毫无偏见地认为，IBM的OS/2系统是更优秀的产品。对微软的Windows系统持反对意见的观点认为，微软的这个富有传奇色彩的高级系统聪明地利用了营销和公关手段，以低级产品来愚弄消费者，加大了对行业的控制并正致力于摧毁IBM。

　　我的同行们似乎不愿意或者是不能够接受这样的一个事实，那就是这场战争已经结束而且战争的结局是IBM惨败——微软Windows系统的市场占有率是90%，而IBM的OS/2系统的市场占有率却只有5%~6%。

　　我们不仅在拿自己的鸡蛋硬是往十分强硬和顽固的石头上撞，而且我还不得不怀疑，是否有人关注过我们曾经讨论过的战略方向问题。如果我们真的相信个人电脑时代行将结束，那我们为何又要倾注我们所有的精力、资源以及形象去进行昨天的战争呢？台式计算机占主导地位的时代或许还清晰可见，但它已经不再是战略重心。持续在台式计算机上消耗精力和时间不啻是一种精力浪费，更不用说会与客户之间制造大量矛盾关系。我们的关注点应该放在未来。

　　IBM在进行昨天战争时的最后一搏，是1994年引进了一种新的产品，名叫OS/2 Warp操作系统。但是，在我看来，现存的战略是一个不可避免的结局，所剩下的就只是如何去撤回这些过时的决策。因此，我提出了三个替代方案：前面两个是关于如何合理地立即结束该产品的生产线问题的；第三个则牵涉一个为期5~6年的撤销生产该产品的计划，该计划将花费我们数千万美元的资金，但是可为客户提供一系列帮助，以支持他们以一种更便于管理的方式，使用OS/2系统去迁移以Windows或者以UNIX为基础的系统。我想你知道一个前任消费者所做出的一个决策，而且IBM今天也在为那些仍然在使用OS/2系统的客户提供这方面的支持。

　　OS/2系统决策使整个IBM陷入了沮丧的情绪中。所有相关部门——技术部门、营销部门以及战略部门中的数千名IBM员工，都曾致力于这场战斗，他们相信自己的产品以及自己为之奋斗的理由。IBM之所以没能够保住自己的行业领导者的地位，是因为它没有制造个人电脑操作系统，这样的观点被事实证明不是别的，而是一种情绪反应。但是，我也还是从一小部分OS/2系统强硬支持派那里收到了一些信件。

　　战后展望

　　将昨天的战争抛在脑后，我们就很容易开始规划自己的未来。当我清查IBM内部还有什么可供利用的时候，呈现在我面前的是一幅复杂的情景：有一个大型但却分裂且难以管理的软件业务，软件业务对注定要开放的世界保持着封闭态度，软件的建造是为主机而不是为更小和更广泛的分散系统服务的，除了与硬件相连接的操作系统之外，软件业务已经给公司酿成了巨额亏损。

　　我们需要更长远的关注目光。快到1994年年底的时候，我决定让一个高级经理来统管IBM所有的软件资产，并要求这位高级经理建设一个杰出的、独立的软件业务。这个人就是约翰·汤普森。很早之前，他就以其IBM中最有思想和能力的管理者之一的身份吸引了我的注意，他表现出对技术的精湛理解；他也是一个聪明、很有思想的人，或许还是对我最重要的人，因为他能够将晦涩的技术术语转变成商业术语。

　　那时，约翰还是IBM服务器集团的负责人——该集团是公司的心脏。我们当时正在管理着一个关键的技术转移，而且他就任服务器集团负责人职位只有14个月，因此当我告诉他让他来从零开始负责建设一个新业务领域的时候，他感到很震惊。但是，就像我在IBM工作时所见到的许多次他处理类似事情时的情形一样，他接受了这一挑战并很快在新的岗位上有效和充分地发挥了他的聪明才智。

　　1995年年初，约翰所面临的问题极其复杂和艰难。IBM拥有4 000种软件产品，但所有这些产品都拥有不同的标识（其中多数都很难记忆或者根本就属于非“记忆”标识）。它们都是从全世界大约30个不同的工厂中生产出来的，这些工厂里没有管理系统，也没有一个软件公司应该具有的运营模式，而且还缺乏销售独立软件产品的技能。

　　在随后的两年中，约翰及其同事招募并培训了5 000名软件销售专业人员，这些人后来都成了IBM新销售部门的骨干，到2000年他们的队伍已经扩大到1万人。

　　约翰将30个软件实验室缩减为8个，并将60个软件产品标识压缩为6个。他组建了一个管理团队，制订了一个战略及相应的营销计划。他的团队改变了数千万美元的研究经费的投入方向，特别是将大量的资金用于新的营销和销售部门。IBM的销售人员喜欢销售硬件，为什么呢？因为这和他们的销售定额以及经济利益相关。与受过专门软件销售培训的甲骨文公司或者美国国际联合电脑公司的销售人员相比，IBM的销售人员的素质和技能差远了。

　　剩下的工作就是找到一种方向感、一个焦点和一个能够传递出这样一个信息的领导定位，这个信息就是：IBM是在认真对待软件业务问题。约翰认为，他已经有了答案。

　　下这个软件赌注，我们是打算要使软件能从以下3个层面发挥它的作用：

　　·最低层面，要有一个能够指导硬件运营的操作系统。

　　·最高层面是拥有所有的应用程序软件，例如一个电子表格应用程序、一个计算所得税的程序或者一个图表设计程序。这也是一个终端用户在电脑屏幕上所能看见的程序。

　　·中间层面是有一个能够连接两种产品的软件产品组合。

　　在最低层面上，微软拥有了占主导地位的操作系统，抛却OS/2系统的命运不论，我们认为微软的这个操作系统将在开放的标准中越来越商品化。

　　在最高层面上，诸如萨普（SAP）、仁科（PeopleSoft）和JD爱德华兹（JD Edwards）等这样的公司主宰了应用程序软件市场，而我们却是业内的无名小卒。

　　在中间层面上，诸如数据库、系统管理软件以及交易管理程序等产品，都是一些复杂而基本上看不见的产品（所以也被称为“中间件”），只有那些最核心的技术专家才会对这些产品感兴趣。

　　然而，我们越是考虑在客户机服务器计算让位于网络化计算以后什么才是最重要的东西，中间件就越是不像一潭死水，反而更像是一个关键的战略领域。那时，我们还不能看见更伟大的图景，但是我们所看见的已经足以让我们为之奋斗的了：更多的用户、更多的设备、更多的交易处理以及更多的整合应用程序、处理程序、系统、用户和机构的需求。没有一个操作系统可以将所有这些联系在一起，但是中间件就可以做到这一切。

　　然而，为了提供这种整合，中间件必须能够与所有主要电脑系统生产商的产品系统相兼容，以便与这些主要电脑系统一起连接成一个崭新的网络。用行业术语来说就是，新的中间件将必须在“跨平台”上工作，这也意味着我们将需要克服一个重大障碍。因为直到1995年产生这种想法之时，IBM所有的软件都是专用的，而且还只与IBM的硬件以及其他IBM的软件相兼容。

　　于是，我们向公司所有的关键性软件发动了一场规模巨大且持续数年的重写运动，目的是使这些软件不仅要能够实现网络化，还要能够在太阳微系统公司、惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工作。这是一个造价昂贵且复杂的工程，而且也给公司内部带来了许多紧张和矛盾——就像我们的服务战略所引发的矛盾一样。我们再一次与“敌人”合作了！

　　购并莲花软件公司

　　1995年年初，约翰·汤普森找到我，并告诉我他的一个一箭双雕的大胆创意，该创意不仅能够填补我们中间件业务领域的空白，还能够有力地打上合作计算时代的印记，而不是孤立计算。他的这个创意就是：购并莲花软件公司。从那以后，他还告诉我，他是胆战心惊地在做这些事情的，因为去“购买”一项技术而不是建构一项技术，这与IBM的一贯做法大相径庭。此外，尽管那时我和约翰相互之间尚不太了解，但他已经要求我签发一张巨额的支票了。

　　莲花软件公司是因为它的1-2-3电子表格程序软件才得以成名的，但是我们最想得到的“皇冠上的珠宝”却是该公司的一种名叫Notes群件的卓越产品——这是一种开创性软件，它可以支持数量巨大的计算机用户之间实现合作。

　　直到5月份，约翰·汤普森才说服我相信IBM应该购并莲花软件公司。于是，IT业历史上规模最大的一次软件购并活动开始了。约翰就购并的可能性与莲花软件公司的CEO吉姆·曼齐交涉了好几次，但都无功而返。于是我们决定采取主动攻势：6月5日，我给曼齐打了一个电话，告诉他我们将启动友好的接收计划。我不敢保证，但是我相信曼齐那时一定感到很吃惊。他的回答是不屈服的、冷峻的，但同时也是礼貌的——很简洁。

　　任何人都会告诉你，软件购并计划有风险。因为在软件购并中，你所购并的资产就是人。如果起关键作用的人决定离开被购并的公司（而且一旦购并计划得以完成，很多人都会因为财务问题而选择离开），那么你所花的大量的钱就只剩下了一些建筑、办公设备以及接触到装机用户的途径了。

　　做这种事我并不是第一次。在美国运通公司的时候，我们就购并了美国第一数据公司（First Data Resources），后者是一家拥有非常杰出的企业文化的私人公司，而且该公司也并不想被并入任何一家大公司。我知道这都是可以应对的。但是，这一次是兼并一家十分具有风险性的软件公司，而且我还有一种这样的感觉，那就是：在正式打响购并战第一枪之前，必须在争取对方公司员工方面打个胜仗。我们知道，我们的一举一动都将受到莲花软件公司员工的审视，为了获得他们的信任，我们必须努力打赢这场战争。

　　我们知道，莲花软件公司的员工——那时比IBM的员工人数还要多，有一种以互联网为核心的文化。于是，我们将互联网和IBM的主页混合在一起，以便快速地将我们的观点直接传递给莲花软件公司的员工和股东们。在我给曼齐打完电话一分钟以后，我们的信息——包括我们致莲花软件公司员工的信，就在互联网上出现了。正如所料，莲花软件公司的员工知道在哪里看到这些信息：他们上网并阅读到了这些信息。我们让两种截然对立的公司文化首次相遇了。

　　私下里说，我们也还是很担心这次购并计划可能要花上数月才能完成，友好的接收常常会演变成激烈的冲突、赤裸裸的矛盾以及法庭上的辩论。但是，我们的信息使每个人都有了一种很好的战略感，而且我想我们也提前做好了一切准备。星期二，曼齐打电话给我，那天晚上我们在曼哈顿共进了晚餐，在晚餐上我们进行了深入的讨论。我们两家公司将在随后两天中以一个小组的形式进行接触，以讨论公司文化、法律事务、员工以及报价等问题。星期五晚上，在律师事务所，我们最后握手成交了，成交价是32亿美元。到星期六时，双方公司的董事会都批准了该购并协议。一周之中，我们完成了IT产业历史上最大的一笔软件购并计划。

　　这也是IBM所进行的第一次友好接收活动——同样也是商界的一件新鲜事儿。《纽约时报》报道说：“或许IBM接收活动中最引人注目的地方，而且据说也是这个时代最引人注目的，就是它违背了一个公认的道理，即购并一家主要价值不在于其所拥有的机器或不动产而在于其所拥有的员工的公司，是一件艰难的事情。”幸运的是，我们得以保留住了原莲花软件公司的所有员工，包括雷·奥奇耶这位开发Notes组件的天才（吉姆·曼齐继续留任了好几个月，但是他不喜欢在复杂的大公司中任职）。

　　当1995年7月购并计划结束以后，安装Notes的用户数量大约有200万个，到了2001年这个数目就变成了9 000万个。而且尽管互联网随后大幅减少了对基础合作软件的需求，但是莲花软件仍然是知识管理和合作领域中最有效的击球点。

　　最终，我们所得到的不仅仅是一家软件公司。从文化层面上说，事实证明我们可以让某些组织单独行动，并允许一个行动快速的团队开展活动。或许最重要的还是，友好的购并在IBM内外都传递了这样的一个信息：我们已经摆脱了挣扎在生死存亡线上的状况，现在可以郑重地重申自己在业内的重要影响地位了。

　　大约9个月后，同样也是在约翰·汤普森的敦促下，我们又进行了另一次重大的软件公司购并活动，这次的购并对象是得克萨斯州奥斯汀的智能管理软件系统公司（Tivoli）。这次购并活动使我们一下子跳跃式地进入了分散式系统管理软件产品市场（是一些较小的产品，但却是非常关键的中间件）。当我们决定购并智能管理软件系统公司的时候，它还是一家价值5 000万美元的公司；但是现在，其年收入加上从IBM转移来的一些业务已经超过了10亿美元。

　　当我写到这里的时候，IBM的软件集团已经是世界上最强大的软件公司了，而且也是网络化计算时代的主导性网络公司。2001年其年收入是130亿美元（仅次于微软），税前利润约为30亿美元（成长率是两位数）。拥有这种成绩，我们现在已经成为我们所参与其中的任何一个市场细分中的头号或者二号主导者。

　　IBM软件的发展历程，就是整个公司在过去10年起死回生、扭转乾坤过程中的一个精彩的缩影。令人难以置信的技术资源被公开地散布在全IT行业中的各个领域，推动这场变革的巨大动力来自外部——互联网时代的到来。在这一即将出现的机遇的激励下，我们快速重组我们的资产和机构，并将资源大量用于购并新技术和开发新战略。 经济增长新动力（套装共12册）