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　　序

　　我从来没有想过要写一本书，因为我不是一个写书的人。直到现在，我也没有时间伏案反思我35年的从商生涯，更没有耐心长时间地坐在那里写一本书。在我的整个职业生涯中，我都不敢贸然告诉别人该如何管理他们的企业。

　　坦率地说，我不敢确信别人是否对我的思想感兴趣。我阅读过别人的许多著作，但多数并非关于商业方面的。每天在办公室里待12个小时，回家后谁还会想去阅读别人的办公记录呢？

　　我总以为，你不可能仅仅坐在办公室里，就可以成功地管理好自己的企业。这就是我在IBM公司（国际商业机器公司）担任CEO（首席执行官）的9年间坚持四处走访的原因所在：此间，我的飞行里程达到了100万英里，并会见了无数IBM的客户、商业伙伴以及员工。过去的两年里，就在人们开始猜测我是否退休在即的时候，我还在想，正是在这些会见中，一个外出走访的CEO才能够获得关于公司、世界以及未来的许多宏伟蓝图的认识。然而，有多少次——无论是在大型会议还是在小型聚会中，甚至是在与CEO们和国家领导人的私人会晤中，我都惊奇地发现，人们总是在问我：“你是如何令IBM起死回生的？”“你刚到那里的时候，IBM是个什么样子？”“IBM的问题出在哪里？”“你做了什么特别的事使IBM东山再起了？”“你在这一过程中学到了些什么？”

　　许多人都说，他们想知道这些问题的答案，因为他们自己的公司、组织或者政府机构也面临着一些与IBM在20世纪90年代初期濒临倒闭时类似的问题。国外的商务人士也面临着一个任务，就是如何把传统企业转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业，所以他们似乎对于这些问题特别感兴趣。

　　就在我宣布自己有引退的意愿以后，我在《今日美国》（USA Today）上看到了一篇有趣的文章。该文指出：人们期待郭士纳能够做一些比写书或者打高尔夫球更有意义的事。这是一个好主意，但是自从宣布打算引退以来，我已经收到了数千封来信和电子邮件，其中大部分都表示希望我能够告诉他们，我在IBM有什么样的经验和教训。我还应邀在一个电视广告中与高尔夫球名将杰克·尼克劳斯（Jack Nicklaus）以及加里·普莱耶（Gary Player）一起亮相。对于我来说，目前满足所有这些“公众要求”最容易的方式就是，远离高尔夫球并着手写一本书。

　　下面我就要告诉你有关我重振IBM的故事了。

　　当然，如果没有IBM同事们的帮助，就没有IBM的起死回生和今日的辉煌，也就没有呈现在大家面前的这本书。从许多方面来说，这不仅是一本关于我的书，同时也是一本关于他们的书，他们都是重振IBM的英雄。这些英雄当中有许多都是公司的领导者，其中最重要的要算是丹尼·韦尔什和彭明盛了，他们是我们服务公司的缔造者；还有软件集团的创始人约翰·汤普森；把混乱的信息整合起来并形成了世界上最有力品牌的阿比·考恩斯坦姆；帮助我把高科技语言转译成管理用语的尼克·多诺弗里奥；把生产力水平、纪律、深入的调查分析理念贯穿到公司之中（在我来IBM之前，这些工作似乎并没有得到足够的重视）的3位伟大的高级财务主管杰里·约克、里克·托曼和约翰·乔伊斯；在许多重大决策上给予我智力支持和咨询帮助的，我多年的同事拉里·里奇尔迪；最后，还有使IBM真正拥有了健全的人力资源部门，并在公司文化转型中发挥核心作用的人力资源部负责人汤姆·布沙尔。

　　实际上，在IBM的转变过程中，成千上万的IBM人也都为此做出了巨大的贡献，他们接听电话、勇于承担重任，并在我们承担重振公司这个让人筋疲力尽（时而令人恐惧，时而令人振奋）的任务过程中，表现出他们的宽容和理解。为了他们，我决定写这本书。

　　我是在没有合著者和代笔者的情况下写这本书的（所以，我敢打赌这是我的最后一本书了，我没有想到写一本书有这么难）。我会为书中所出现的任何误导读者的错误负全部责任。而且书中所陈述的都是我个人的观点，并不一定都代表IBM公司以及IBM其他员工的想法。

　　我的确从IBM的一些老员工那里得到了许多帮助，他们是乔恩·伊瓦塔、马克·哈里斯以及麦克·温。米歇尔·安德尔则熟练而耐心地、一次又一次地帮助我整理稿件。我衷心感谢他们，还有每一位帮助过我的人。 经济增长新动力（套装共12册）