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　　（一）领导力就是影响力约翰.麦克斯维尔（JohnMaxwell）对领导力的定义是最简洁的：“领导力就是影响力。”下面我们给出一些有代表意义的概念或定义：

　　沃伦.本尼斯（WarrenBennis）的定义是：认识自己，有愿景并能把这种愿景传达出去，在同事间建立信任，通过采取有效的行为实现这种愿景。

　　罗马教区的定义为：在尊重他人自由的前提下，影响他人向一个群体目标努力的过程。在这个定义中，非常难能可贵地强调了尊重他人自由的前提，所以，暴君、专制统治者是不能归为这个定义的领导力之列的。我们之所以选择这个定义是因为世界上活的最久的组织是教会，影响力最大的人莫过于教皇。

　　美国前国务卿基辛格（HenryKissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

　　通用汽车前副总裁马克.赫根（MarkHogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

　　以上列出了管理学家、政治家、宗教界和企业家对“领导力”的定义，我们可以体会到其中的相同之处。

　　说到“领导力”，我们要先从管理职能中的“领导”入手。管理的四大职能均为动词，而不是我们习惯上理解的名词。“领导”一词可以是名词（leader），也可以是动词（leading），前者形成了管理学上的领导理论，后者就是我们现在说的“领导力”。以前我们更多地谈名词，长期以来，说到领导一词，我们更多的是想到处在高、中层职权位置上的人，我们以为只有“领导”或“干部”才需要修炼“领导力”，如果你提出企业中基层员工也需要领导力的时候，会引发反对或不解的。

　　每个组织都是由人构成的，人是实现组织目标的重要因素。影响他人的行为与引导员工朝着组织目标的方向努力的活动称之为领导职能。它包括管理者激励下属，指导他们工作的活动，选择有效的沟通渠道与方式，解决组织内成员间的冲突等活动。

　　在本书中，采用约翰.麦克斯维尔的定义：“领导力就是影响力”。说到“权力”一词，我们可能还会羞答答地，可是，说到对“影响力”的向往却是每个人都可以坦诚地来谈论的。无论我们多么地位卑下，我们都希望获得一定的影响力，这表现在，我们说出的话有人倾听，我们给出的方案有人在意，我们“消失”期间有人在乎我们。在微信时代，你把手机和电脑关掉，一个人“躲”起来一周后开机、开电脑，看看有多少人联系你六次以上，这可以是“影响力指数”最简单的测试。

　　1.影响力的来源

　　影响力有两大来源：一是职位（权力性）；二是个人（非权力性）。权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。构成权力性影响力的因素主要有：法律、职位、习惯、暴力。与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的专长与魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素、才能因素、知识因素、情感因素。

　　来自职位的权力影响力说的是“你在哪儿？”来自个人非权力的影响力意味着“你怎样？”前者意味着无论你怎样，只要坐在那个位置上，别人就要听从于你。中国历代封建王朝，只要坐在了皇帝的那个宝座之上，无论你是5岁，还是昏君，都拥有了绝对的影响力。来自个人的影响力说的是在组织中你也许没有职位权力，可因为你的专长或魅力（特别是魅力）决定了你的影响力。回想一下，在初中时代，班级里总会有那么个男生，不是“班干部”，但在男生中却有超高的人气，这个人一定具有“能担当、能罩着人、能体谅人、无私、能解决问题”之类的特质。

　　领导者在中国常被“干部”一词替代，我们也常讨论“管理者与领导者的区别”，最常见的答案是“管理者正确地做事，领导者做正确的事”。我们也可以从自身影响力的来源来区分管理者与领导者。当你的影响力60%—70%来自所占据的职位，那么你就是个管理者；如你的影响力50%以上来自非权力，那么你就是个领导者。前者更多的是谈论“效率、成本、流程”，后者更多地谈论“愿景、使命、价值观、员工满意”。也许可以这样归纳，领导者是管理者，而管理者不一定是领导者，在今天这样的环境下，一个好的管理者该把自己修炼成领导者。有一点需要强调的是，领导者在更大的程度上来自先天的条件，而管理者更多地可以通过商学院流水线训练出来。

　　在中国有一个“59岁现象”，可以从影响力来源来解释这一现象。曾报道过一个即将退休的贪官，他平时的生活极其节俭，家里来了自己的亲戚，太太给对方吃了两个水果，客人走后，这位贪官训斥老婆：“吃一个就够了，给两个干啥？”太太委屈地说：“你老这么抠门，这可是你家亲戚！”这位贪官被抓后，对自己进行剖析时说：“我对钱没什么概念和欲望，自己的那些工资足以满足生活，只是想到就要退休了，人走茶凉，以后就没人对我点头哈腰了，说话也没有谁在意了，能捞的时候就捞一些，至少退休后心理不平衡时可以数数钱以求安慰。”

　　以我们的常识和体验，可以得出目前中国“干部们”的影响力绝大部分来自“职位”而非“个人”的结论。

　　在中国很少有像“领导力”这样被用得太滥、起到的却是反作用的术语。首先，我们对这个词的真实含义，有着深深的误解。通常，领导者被作为“老板”的同义词，指那些占据高位的人——就像人们在这里的用法：“我们公司的问题是领导者担心变革会威胁到他们的权力。”尽管对于那些身处权威地位的人来说，这个评价也许非常准确，但是把那些有职位权威的人定义为“领导者”既显得多余，又传递出一种无力感。糟糕的是，它把领导力跟CEO或者总裁这些职位中体现的正式权威混为一谈。更糟糕的是，它传递了这样的信号：只有在这些职位上的人才是“领导者”。有意思的是，“老板是领导者”的观点也背离了英语动词“领导”（lead）的本来的意义：它来自印欧语系词根leith，意思是“跨越界限”。在这个意义上，领导力是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够鼓舞（inspire）他人——“鼓舞”是另一个与领导力相联系的词，意思也指“带来生命”。

　　正是由于这些根深蒂固的习惯，我们倾向于把职务权威混同为领导力。不是说来自高层的或者等级职位上的人卓有成效的领导力不重要。但在我们身处的时代，不管把身子转向何方，我们都面临只靠等级领导力的情况，不管它是多么卓有成效都不足以解决问题。最理想的状态是，把具有领导能力的那些人放在应有的职位上，赋予他们相应的职位权力；从另一个角度，那些处在管理职位上的管理者要修炼自身的非职权影响力。

　　2.领导从何而来

　　就如管理是一门经常被误读的学科一样，领导的本质代表着过程，领导者是行动者，而不仅仅是一种职位。在我们这样一个深受官本位影响，实行等级制的文化环境，对“领导者的角色和特征”的认识存在着这样一些误区：

　　成功的领导者有固定的模式。成功的领导者并没有固定的模式，他们或极为自负，或谦卑有加，或待人热情，或为人冷漠，领导者的性格不同并没有影响他们成为成功的管理者。

　　领导是指引者。领导的实质其实是冒险——创建一个全新的组织，扭转一次重大策略的失败。领导者具有开拓精神、敢于冒险，带有强烈紧迫感的行动是领导最突出的特征。领导者要做的第一件事就是：成功地发起航向，并不断地为之注入动力。

　　领导是个职位。在人们的观念中，总是把领导与高职位联系在一起。研究表明，领导是一系列看得见，可以学会的实践。领导是每个人的事情。

　　领导是行业专家。人们普遍认为，领导在发挥作用前，他必须先成为业内的专家。然而，寻找路径，以激发出员工对自己所承担的目标与任务的兴趣、建立合适的组织结构使其有助于更好地实现组织的目标、对下属充分授权以激活他们的潜能和创造性等这些领导能力适合于一切组织。

　　关于领导能力的来源有两种不同的认识，一种认为它来自童年时期（天生领导派）；另一种认为后天的社会经验起到更为重要的作用（现实造就派）。总的看法是遗传和童年经历都有一定的作用。激烈争论的问题是什么情况下，它们能起到决定性的作用。确实有一定的理由可以说明遗传能够起到重要的作用。在领导问题研究中经常提到的两种品质——智力和体能似乎都与遗传有关。有研究结果表明：将一对双胞胎一出生就分开，在不同的家庭环境中进行抚养，仍然发现有些与领导相关的个性是可以遗传的。明尼苏达大学对成人双胞胎进行了大量的研究，结果发现在绝大部分情况下，人的11类个性中有一大半与遗传有关。从领导的角度看，有社会号召能力（指支配别人，让别人听凭自己的能力）有61%都与遗传有关。一个人是否具备战略思维，这可能取决于他是否有一种天生的认知能力。有这种能力的人能从长期着眼考虑问题，并能将复杂的信息简化并加以处理。调动别人积极性的能力可能与“个人悟性”有关，这是一种能看透别人意图与动机的能力。除了遗传之外，儿童早期受到教育与影响对形成领导能力也起着重要的作用。家庭环境培植了孩子的智力、兴趣和才能，并向他们提供了处理人际关系技巧的行为榜样。“天生领导派”认为：遗传因子在决定某些领导人的性格方面可以起到作用，对某些素质的获得（精力和智力），也有一定的作用。在大多数情况下，家庭环境完全可能成为当领导的必需品和催化剂，并能鼓励人去发展当领导所需要的某些智慧和人际交往的技巧。

　　在现实中，我们会发现人口中有高质量的遗传因子和良好的家庭环境有相当大的比例。难以理解的是，为什么一大批潜在的领导人中只有少数脱颖而出？“现实造就派”很好地回答了这个问题。在有关研究人员中绝大部分都赞成领导能力是通过学习获得的观点。他们认为领导能力的发展除了遗传因子和家庭环境外，还有其他各种因素。比如，工作经验、困难磨练、教育、机会、行为榜样和智囊谋士，所有这一切都能造就一个领导人。摩根·麦考尔、迈克尔·隆巴多以及安·莫里森三位领导问题专家研究了191位较为成功的公司领导人，分析了他们取得成功的背后因素，得出的结论是：在他们的领导能力中，有一点是共同的，那就是经验：谋求领导职位的候选人往往拥有众多的天赋条件，但真正管用的是他在工作上的表现。哈佛大学商学院得约翰·科特调查了大公司中的200位领导人，并与其中12位显示出高效领导能力的人进行了深入交谈。他的结论是：这些人在他们的职业生涯早期就有机会进行领导，有机会承担风险，有机会从自己的成功和失败中学到新东西。他还专门列出了这样一些重要的发展机会：在生涯早期就有富有挑战性的工作；有切实可见的领导人作为榜样；有可以拓宽你的知识面和经验的工作任务；有特殊的工作任务；有上级领导对你进行帮助或为你出谋划策；有机会参加自己主要职责范围之外的会议；从事专项开发工作；能参加一些特殊的项目；有机会参与正规的训练。以上因素都能帮你拓宽视角，而这正是当一名有效的领导所不可或缺的，这些因素还能帮助你提高按上级战略意图来开展自己部门工作的技巧和调动下属积极性的技巧。

　　“现实造就派”认为，某些工作经验造就了领导人的主要发展因素。例如，困难可以教你了解个人的力量和局限，而成功可以给你增加信心，了解自己的才能。一些有挑战性的跨部门的工作可以教你获得自信和坚持不懈，让你了解处理关系及业务的有关知识。经验的多样性必然会扩大你对业务和人际关系方面的眼界。各种上司又可以教你不同的管理及人生价值。此外，运气和机会也会起作用，一次职位的空缺或突然出现意料之外的情况，那等于给你一次显示自己领导才能的机会，并可因此给将来创造更多的领导机会。

　　德鲁克认为：管理者所做的事情，可以系统地分析。管理者必须做的事情，是可以学习的（尽管不见得总有人教）。但管理者有一种素质无法学习，有一种资质无法获得，只能靠生来就具备。这种素质、这种资质，不是天才，而是品格。

　　上海保集学院院长李亚中在其《选择还是培养？一个领导力模型帮你全搞定》把领导者的特质分为五大类（分别用人的五个手指头表示）。

　　●大拇指：与人为善。与人为善（信任）是做人的基础，没有这项品质，其他一切免谈。

　　●十指：追求卓越。追求卓越是做事的标准和要求。它能指引我们以高标准要求自己，做事全力以赴、精益求精，而不是敷衍了事、得过且过。

　　●中指：自信果敢。自信果敢又叫人际勇气，处于五指居中之位，左右逢源，如果强大就能形成合力和张力，剑锋所指，所向披靡。但如果它过分强大，其破坏力也随之加剧。

　　●无名指：战略思维。战略思维是目标与成果的完美结合。简而言之，目标与手段要一致，既要懂得目标取舍，更要懂得区分长短期目标及其相适应的措施。

　　●小拇指：知人之智。知人之智（识人用人）如果强大，就能耳聪目明，四两拨千斤。小指排在最后，表示团队在前，个人在后，容人所短，用人所长。

　　五大品质中有两个是很难后天改变的，即“与人为善”和“追求卓越”，几乎是儿童时期“修炼而成”，很难学习和改变。就“以人为善”为而言，信奉X理论的人认为“人之初，性本恶”，很难相信别人，也很难得到别人相信；反之，信奉Y理论的人认为“人之初，性本善”，很小时候就懂得同理心，比较容易相信别人，也容易得到别人的信任。追求卓越也是儿童时代养成的，后天较难改变。一个人的天性是懒散，还是勤奋；对待工作是高标准、严要求，还是马马虎虎完成就好，在成年之后几乎无法再做出明显改变。所以，如何判断一个人是否能够“追求卓越”，主要看考量两个方面的强弱，即：意志力与自我挑战。

　　对“人际勇气”的自信果敢的培养先天与后天同等重要。“战略思维”和“知人之智”属于更多地靠后天学习。在人才管理上，后天部分可以积极发展，先天部分主要靠“甄选”，而非培养。所以，从这个意义来说：人才的选择比培养更重要。 管理与管理者：给经理人的管理课