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　　（二）组织的事业理论—我是谁？我从哪来，要到哪儿去？

　　非哲学专业的人，记得的“最哲学”的问题也许就是“我是谁？我从哪来，要到哪去？”德鲁克先生把这个哲学的终极问题引进了组织管理之中，提出了他的“事业理论”：

　　第一，我们是个什么样的企业？

　　第二，我们的顾客是谁，他们的需求是什么？

　　第三，我们如何满足他们的需求？

　　基业常青的企业不同于单枪匹马的企业，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性。它不能像过去的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品/服务、市场、员工。如果不是以一种事业理论为依据，就不能合理承担这些责任，它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的企业是什么以及它应该是什么？”

　　德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，不了解自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确和现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定某一企业中的关键活动是什么，而建立战略的前提是，清楚地了解“我们的企业是什么以及它应该是什么？”在德鲁克看来，为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。

　　企业的使命其实就是企业从哪来，到哪去的问题，企业的使命和正确的经营理念是一致的。所谓经营理念指的是对企业为了什么而存在、真正的使命是什么这个问题的明确回答和坚定信念。松下幸之助提出“我们的工作是为了摆脱贫困，造福于国家和人民，我想这就是我们的使命。”有的企业认为“企业最基本的使命，是把物美价廉的产品充分地供应给社会，而利润则是更好地实现企业根本使命的重要因素。”在自由经济中，企业这种组织是被设计来创造利润的，也就是为赚钱而来的。盈利对于企业而言，就像人活着就需要呼吸一样正常和必须。企业的建立，并不代表企业就可以生存与发展下去，企业本身需要维系。维持企业的正常运转，除了制度、利润等有形的因素外，还需要一些无形的东西，这其中最为重要的就是企业为什么而生的问题——企业的使命（CompanyMission）。使命是企业生存的灵魂，离开了使命，企业就如同没有灵魂的人，虽然活着，但却没有生命价值可言。

　　企业一切管理活动都是围绕着实现其目标来进行的，企业的目标体系包括使命、目标、战略和为顾客创造价值，这是一个从宏观到微观的体系。企业活着就必然占用社会的资源（包括人力资源和各类非人力资源），企业的使命是指从社会和顾客的角度来看，企业凭什么占用社会的资源，企业存在的根本价值是什么？对于市场经济环境而言，企业的使命就是为社会创造价值，具体地说就是对其占用的资金进行增值活动并按契约回报股东。使命就像天堂的景象，是永远高挂在企业头顶和前方的启明星。为了达成使命，企业还必须有具体的目标，德鲁克在《管理的实践》中提出：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有的组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同，管理根本的挑战就是将自己组织机构肩负的使命转换为具体行动的目标。战略是实现目标的方法或策略，迈克尔·波特提出了三种典型的战略：成本领先战略、集中化战略和差异化战略。在如今消费者主权时代，使命、目标和战略最终都必须落脚到“为顾客创造价值”之上。

　　企业都应当有自己的使命，有些企业对自身的使命进行了明确的陈述，有些企业的使命则隐含在自身的行动中。以下是一些世界著名公司的使命宣言：

　　迪士尼公司：使人们过得快活

　　荷兰银行：透过长期的往来关系，为选定的客户提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所

　　微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件

　　索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐

　　惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献

　　耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉

　　沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西

　　IBM公司：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步

　　麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功

　　华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大的价值

　　万科：建筑无限生活

　　百度：让人们最便捷地获取信息，找到所求

　　格力：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境

　　1996年，李书福携民营资本进入轿车业的那一刻，他就为自己的企业规划和制订了这样一套完整的从使命到为顾客创造价值的体系：

　　吉利的使命：生产中国老百姓能买得起的轿车

　　吉利的目标：推出50000元以下的轿车

　　吉利的战略：通过低成本来获得利润

　　为顾客创造价值——吉利是从物质和心理两个层面达到了为顾客创造价值的目的，他们在满足了中国老百姓拥有私家车的心理需求的同时，为消费者节省了数万元的消费成本。

　　企业使命应该包含以下的含义：

　　1.企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。这种原因或者理由可能是“提供某种产品或者服务”，还可能是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人经常要问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们对企业的使命更应该了然于胸。

　　2.企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，可能抽象地存在，不一定表述为文字，但它会影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸显以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手等等。

　　3.企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”“我们是一个健康成长的企业”“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。

　　还有一个与企业的事业理论有关的问题是“钱从哪来？到哪去？”到“产品从哪来？到哪去？”的转变。

　　迈克尔·波特在研究亚洲典型的跨国企业时惊奇地发现，亚洲企业家把办企业完全看成是做生意，而不是在创造新产品和服务。与西方的企业重视的“产品从哪来？产品到哪去？”不同的是，中国企业家们关注是“钱从哪来？钱到哪去？”这些年股市、房地产、“蒜你狠”、“豆你玩”、“P2P”等一次次资本大潮的涌入正是这一追求的体现。经过30年的经济高速增长，却不见中国产品品牌的显著提升。近几年来，越来越多的民营企业家从实业界退出，把资本投入来钱更容易、利润更高的房地产业。

　　企业的使命是为社会创造价值，企业是通过为社会和消费者提供产品和服务来实现自身的使命的。在今天这样的消费者主权的环境中，效用和价值的大小是由消费者决定的，而消费者是通过对企业产品的使用和体验来判断其价值的，在这一过程中，企业提供的无形的东西越多，其产品品牌的价值就越高。企业在一段时间内获得的领先地位并不重要，重要的是获得持续的成长性，保持企业持续成长性的条件只有一个，那就是顾客价值的成长。

　　产品品牌的价值是衡量企业和一国竞争力的主要指标；销量是短期的人气指标，而品牌价值是获取了顾客“心”的忠诚度的指标，更是产品或服务质量的保证和企业获得持续成长的“因子”；只有长期专注于产品，企业才能获得深入产业链的能力和实力，获取更多的多元化带来的优势。

　　说起比尔·盖茨，你就马上会想到“微软”，提起乔布斯，那就是“苹果”的代表，可是说起许多中国的富豪，其背后的产业是什么，产品又是什么基本说不清。一个有趣的现象是，30多年来，在中国更多是“穷人”办企业，在体制内不太顺的人“下海”，目的就是为了通过赚钱来改变自己的身份，得到他人和社会的认可。于是什么赚钱就干什么，不能长期专注于一个产品。利于市场经济形成的新教伦理在加大释放生产力的同时告诫财富的创造者赚了钱要“节制欲望”，把钱投入各类有利于生产发展的活动中去，于是大量采购先进的生产设备，提高工人的工资和改善工作环境，进行技术与工艺的革新，从18世纪的欧文，到葛朗台，再到巴菲特和扎克伯格这样的资本家的日常生活都是极其节俭的。我们传统富人们的钱的去向是买房子置地、修族坟、娶几房太太，现代富人们的钱流向了“炒”，标的从房子、大宗产品、农产品、文化品，最终走向了“钱炒钱”。中国文化中充满了做买卖的文化，做企业就是做买卖，只有很强的贸易炒卖心理，却没有长远做产业的心态。我们的企业家缺乏技术至上、产品至上的心态，更没有建立宏大产业的雄心。 管理与管理者：给经理人的管理课