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　　8.5.3 提升自己的协调能力

　　部门经理若想提升自己的协调能力，你首先必须要愿意正视这个问题，愿意投入时间、精力去提高这方面的能力。你要认识到：协调不是只凭一张嘴巴，而是一种远见力，能找出共同的目标；协调是一种胸襟，能理解别人的状况；协调是一种态度，愿意和别人共同把事情做好。

　　部门经理若想提升自己的协调能力，首先必须要愿意正视这个问题，愿意投入时间、精力去提高这方面的能力

　　（1）协调时的六个步骤

　　协调能力是经过一次、二次……无数次的经验而逐渐增强的，你若在每次协调时能依下面的六个步骤进行、并每次反省自己的得失，你必定能成为一位成功的协调者。

　　①掌握事实。

　　陈述事实，对于你要协调的问题或事项，你必须掌握相关事实的资料，必须使用有依据的事实资料说明你的状况。

　　②明确的目标。

　　你代表部门与他人协调时，首先部门内部的意见要先统一，并确定自己期望达成的协调目标。

　　③选定正确的协调对象。

　　正确的协调对象要具备下列的条件：

　　代表部门与他人协调时，首先部门内部的意见要先统一，并确定自己期望达成的协调目标

　　●有决定权的人；

　　●须获得组织指挥系统的承认。

　　在交错反应的状况下，注意语言及沟通时的态度，不要陷于感情对立或钻牛角尖的状态，忘了协调的本来目的

　　基本上，组织内协调工作是依指挥系统进行，因此指挥线上的经理是当然的协调对象，但若完全依照指挥系统开展协调工作往往费时费力，无法即时进行，并使得协调的工作变得重复、复杂。因此，协调只要能获得组织指挥系统的承认及授权，协调对象可以跨越部门的指挥系统，也可以越过其他部门的指挥系统，可由上往下也可由下往上或水平展开。

　　④发表并听取彼此的意见，以求存在共有的状况。

　　依据事实陈述状况，并发表自己的意见及看法，同时注意聆听对方的状况、意见及看法。协调工作本来就是双方观察、评估对方对己方意见反映的场合，因此在交错反应的状况下，注意语言及沟通时的态度，不要陷于感情对立或钻牛角尖的状态，忘了协调的本来目的。

　　⑤整合目标。

　　相互了解彼此的状况，达成状况上的共识后，将双方目标及意见列出，先找出彼此都能同意的目标。对于因个人立场或部门立场而有冲突或对立的意见，双方应站在更高层次的立场来思考，摒除本位，以创造更有价值的目标，达成组织的目标。

　　⑥秉执共同负责的立场，商讨办法。

　　双方有了整合后的目标后，彼此要本着共同负责的立场，思考出好的办法，达成协调的目标。

　　（2）协调过程的五个注意事项

　　上面提出的六个协调步骤，能帮助你通过正确的途径达到协调的目的，若你在协调过程中能提醒自己注意以下三个注意事项，相信你更能成功的开展协调工作。

　　第一，建立协调的良好环境，迅速引起对方的关心及兴趣，让对方感受到参与协调的好处。不可只顾自己表达意见。保持气氛轻松和谐，不要让对方感到压力而产生防卫的心理。表达诚意，注意态度谦和，努力让对方对本方产生好感。

　　不可只顾自己表达意见，要保持气氛轻松和谐，不要让对方感到压力而产生防卫的心理

　　第二，注意遣词造句。不要使用尖锐的话语，不要使用引起对立的情绪用语，不要批评或做人身攻击，不要使用过度抽象及艰涩难懂的词句。交谈时要条理分明，语意明确，要使用对方能理解的用语。

　　第三，要注意倾听，态度随和。站在对方立场倾听，了解对方的心态，注意弦外之音。真心关心对方，把握对方话语的真意与要点。不要中途打断对方的谈话或立即否认、批评对方的意见。掌握自己与对方意见不同之处。不了解时要适时发问，确定自己了解的就是对方要表达的事实与意见。

　　部门经理不仅是部门内部的联络者，同时还要建立外界关系网

　　另外，部门经理不仅是部门内部的联络者，同时还要充当联络者角色，建立外界关系网。一个人在部门内的地位越高，则他同所在部门以外的人相互交往就越频繁，这就意味着同外部联系的发展。在西方的一些公司里，部门经理会因其地位的不同，而接触同一阶层的人。经理人阶层通过各种正式的和非正式的途径来建立和维持他们地位联系的系统。这些途径有：参加外部董事会和从事公共事务，参加会议和社会活动等。如一位部门经理在一份刊物上了解到另外一位经理人被提升了，给他写信表示祝贺。而一位总裁给一家外国大使馆的一位官员打了电话，对他为自己的海外旅行的安排表示感谢。部门经理人一般会通过提高他的威望，来加强他的联络者的角色。

　　通过外部联系系统的建立，部门经理把部门与环境联结起来，运用他的联系渠道来扩大他的组织的情报来源和地位，使部门整体与环境相协调。

　　部门经理人一般会通过提高他的威望，来加强他的联络者的角色 部门经理工作实务手册