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　　华与华超级符号案例点评语

　　华杉

　　华与华营销咨询有限公司创始人

　　经常有客户跟我们说，要做一个品牌提升。但是在我看来，品牌提升不是最终目的。一个企业的最终目的还是要提高产品销售、促进企业发展。在一个企业的发展过程中，企业只有保持内部交易成本低于外部交易成本，才有增长潜力。随着企业的扩大，企业的内部交易成本会上升。当内部交易成本大于外部交易成本，则企业的规模停止扩张。

　　新东方有优能中学和泡泡少儿这些子品牌的问题，其实是一个企业的内部成本高于外部交易成本的问题，由此产生了各个互相抑制的部门墙。要解决这个课题，就需要一个外部团队做突破，并且还要有一个强有力的创意。

　　“新东方，老师好!”这不仅是一句口号，更是一把利剑，解决了新东方发展的核心问题，击穿了企业部门墙和品牌墙，解决了内部和外部大思想的统一，大战略的统一，大行动的统一，这是难以想象的非同凡响的全新开始。

　　新东方作为全国规模最大、最具影响力的综合教育集团，有9个事业群。早在2008年，新东方就已经完整布局了K12的业务线，中学业务叫优能中学，小学业务叫泡泡少儿。这两个业务由两个事业部独立管理，又有各自的运营和管理团队。这两个部门财务独立、营销推广独立，连招生也是独立的。

　　如何进行集团品牌和业务品牌的传播？集团品牌和业务品牌应该统一阵地还是各自为战进行品牌传播？

　　有人说，企业自己都解决不了的问题，找个咨询公司就能解决了吗？一起来看看华与华是如何用品牌谚语击穿企业部门墙的。

　　引言

　　华与华把科斯、德鲁克、熊彼特的思想做了整理，归纳为企业三大原理。其中第一原理就是科斯的交易成本原理。

　　科斯说，企业存在的原因在于降低社会的交易成本。企业所有的工作都是为了降低外部和内部的交易成本。

　　随着企业的扩大，企业的内部交易成本会上升。当内部交易成本大于外部交易成本，则企业的规模停止扩张。比如，企业并购失败的根本原因，就是忽略了并购之后内部交易成本的上升。

　　2008年新东方就已经完整布局了K12的业务线，中学业务叫优能中学，小学业务叫泡泡少儿。这两个业务由两个事业部独立管理，有各自的运营和管理团队。这两个部门财务独立、营销推广独立，连招生也是独立的。于是企业内部形成了无处不在的部门墙和品牌墙，内部交易成本极高。

　　像新东方这样的大企业，如何进行集团品牌和业务品牌的传播？集团品牌和业务品牌的关联和差异点在哪里？应该用什么品牌形象来支持这样的关联和差异？集团品牌和业务品牌应该统一阵地还是各自为战进行品牌传播？

　　举一个简单的例子。新东方校区的门头到底是用新东方、优能中学、泡泡少儿还是组合使用？所以我们之前会在新东方的校区里面看到新东方、优能中学、泡泡少儿同时出现在门头上。

　　新东方校区的原有门头

　　如何降低内部的交易成本，最终降低外部的交易成本，是一个世界性的难题。在20世纪20年代，通用汽车公司的斯隆就在总部成立委员会，协调各事业部的品牌和宣传问题。而郭士纳在20世纪90年代出任IBM的CEO时，发现竟然有七十多家广告公司为IBM不同业务部门服务。

　　这个世界大难题，华与华在新东方项目上是怎么解决的呢？ 华与华超级符号案例集