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　　华与华超级符号案例点评语

　　华杉

　　华与华营销咨询有限公司创始人

　　足力健老人鞋抓住了社会的痛点!张京康先生找到了“老人穿鞋难”这个社会问题，制定了“让每一位老人都穿上专业老人鞋”的经营使命，以此制定了企业的业务战略。

　　足力健老人鞋给现代商业社会创造了巨大价值，包括社会价值导向的企业战略思想、顾客价值导向的产品研发方向以及超级符号的品牌战略艺术。

　　一个好的企业战略应该怎么制定？企业战略不是企业的战略，而是企业为了解决某一社会问题而为社会制定的战略。我们把企业分为两类：一是“社会骨干企业”，是难以替代的社会责任担当者；二是“芸芸众生企业”，自生自灭，随时可以被他人所替代。

　　2015年，张京康先生创立足力健老人鞋。2017年的年销售额是5000万元，2019年足力健的年销售额已经达到了40亿元。张京康先生开创老人鞋这个新事业，并不是他创造出了一个营销概念的品牌，而是他发现了一个社会问题，并一直在解决这个问题。

　　第一章

　　从0到1，从1到100

　　足力健这个明星品牌，已成为近年来整个鞋服业的创新者。业界很多人都在分析，有人说是广告的成功，有人说是老人鞋定位的成功。这些分析都对，但都没有完整、系统地找出足力健成功的真因。

　　足力健老人鞋给现代商业社会创造的巨大价值，包括社会价值导向的企业战略思想、顾客价值导向的产品研发方向以及超级符号的品牌战略艺术。本文将为你解开足力健老人鞋的“战略密码”。

　　1. 开辟老人鞋新市场

　　2013年春节，张京康回到了山西老家的村子，他发现村里很多长辈都不喜欢出门，就在家里坐着，有的甚至下不来床。张京康仔细一问才知道，原来是这些老人都没有合适的鞋穿。为什么会这样？

　　原来随着年龄的增长，老年人的脚是会发生变化的。大多数老年人会出现大脚骨、足弓塌陷或高弓足等脚部问题。根据健康时报足部科学研究院的调查显示：“89%的老年人存在脚部健康问题，最常见的有大脚骨、足弓塌陷。”从那时候起，他就发愿，要为天下老人做一双专业的老人鞋。

　　2015年，张京康打开搜索引擎，输入了“老人鞋”三个字，令他感到震惊的是，搜索结果竟然是“0”。就像发现了新大陆，他当即决定马上要做老人鞋，或者说，要发明老人鞋这个品类。在此之前，谁也没想过专门做一双鞋，只卖给老年人，还要为老年人的脚研发产品，那成本得有多高!风险得有多大!

　　但我们说企业只有不断创新才可以获取利润，张京康就找到了新的需求，发明了老人鞋，实现了创新。

　　对足力健来说，最主要的创新就体现在“创造一个新产品”——老人鞋，并且“开辟了一个新市场”——老年人的老人鞋市场。

　　从0到1，足力健老人鞋用创新建立起了一种全新的商业逻辑。从0到1，足力健获得了飞速的增长，成为明星品牌。

　　2017年，足力健找到华与华，可以这样说，华与华能与足力健合作，是因为我们的观念本来就是一致的，我们是一路人。合作之初，华与华就为足力健定义了“企业战略三位一体模型”，提出了足力健的企业经营使命：“让每一位老人都穿上专业老人鞋。”

　　五年过去了，足力健从老人鞋这个最细分的市场定位开始，五年40亿的销售额，完成了从0到1，再到100的飞跃，实现了在传统鞋服行业的创新。创新虽然带来了利润，但也引来了更多新进入者加入老人鞋这个行业，竞争随之而来。

　　2. 不讲竞争，讲博弈

　　那么足力健该怎么办？是要打败所有新进入者吗？这是企业在发展过程中一定会碰到的问题，尤其是一个新品类。而企业的威胁仅仅是来自新进入者的威胁吗？这里，我们引入竞争战略之父——迈克尔·波特提出的“五力模型”。

　　他从企业的五个角度分析竞争环境，而不只是盯着竞争对手。如果你只盯着现有的竞争对手，那假设整个五力模型是100分，你的视角就只看到了20分。所以我们与其说是竞争，不如说是博弈，是五个视角的博弈：分别是现有竞争者的竞争、下游顾客的议价能力、上游供应商的议价能力、新进入者的威胁和替代者的威胁。正是这五种力，决定了企业的赢利能力，那足力健老人鞋是如何实现生存和发展的呢？

　　五力模型强调的竞争并不是打败对手，而是赢得顾客，获取利润。华与华方法也强调“非竞争论”：竞争是一种幻觉，同行是一种假设，竞争的本质在于关注顾客，而不在于关注对手。就像泡妞的关键在于妞，而不在于情敌。比如你喜欢班上的班花，同时有10个男生都喜欢她，难道你要去打败那10个情敌吗？即使打败了这10个，隔壁班还有情敌呢，你怎么办？而如果她愿意跟你，有100个情敌也没关系。所以，再过1万年，经营也永远是顾客导向，不是竞争导向。那么，人们为什么老是盯着竞争对手呢？这其实是人性的弱点，不看谁给他饭碗，老看谁抢他饭碗。迈克尔·波特的理论命名为“竞争战略”，我们认为他的实质是“企业博弈战略”。这是企业和顾客、上游供应商、新进入者、替代者和现有竞争者的全方位博弈，以达到一种博弈均衡。

　　在华与华，我们禁用“竞争”这一词汇，而着眼于“创新”和“博弈”，我们来看足力健老人鞋是如何实现这种博弈均衡的。

　　用规模效应获得对上游的议价能力

　　足力健老人鞋主力鞋款只有七款，用七款带来近40亿的销售，所以每款鞋的生产量是巨大的，对上游而言，足力健就能用规模博得对上游供应商的议价能力，实现生产成本的领先。自建工厂，实现90%以上的鞋款自产，进一步降低了生产的成本。

　　在多样化、个性化、创意化、小规模生产的今天，足力健反其道而行之，以“少样化”实现大规模生产，以降低成本，所降低的成本让利给顾客，就是顾客价值。

　　不加大对下游顾客的议价能力

　　足力健对下游销售采取了平价策略，薄利多销，用平价赢得顾客。最低49元就能买到一双专业老人鞋，极大地降低了消费者的选择成本和尝试门槛，为顾客创造价值的同时还替顾客省钱。

　　我们不谋求加大对下游顾客的议价能力，而是以平价降低顾客的获取成本。正如德鲁克所说：“说企业的性质是利润最大化，不仅是错误的，而且答非所问。与其说企业追求的是利润最大化，不如说企业追求的是利润最小化。为什么呢？因为利润是企业投入竞争的武器。那么企业追求的到底是什么呢？就是继续经营而已。”继续经营，就是基业长青，足力健，就是一个追求利润最小化，实现基业长青的企业。

　　低成本低定价阻挡新进入者

　　我们经常会遇到这样的问题，比如我要投大广告打“老人鞋”，就会担心会不会是给别人打广告了，会不会我把“老人鞋”品类打起来了，一大堆老人鞋品牌来跟，最后我替他人作嫁衣裳了呢？但是如果我不打“老人鞋”，只说“足力健”，又说不清自己是什么，这是很多企业会有的矛盾心理。

　　足力健创业初期，也是突出了足力健的品牌名，而将“老人鞋”放得小小的，华与华实质上直接将“足力健”更名为了“足力健老人鞋”。那我们如何阻挡新的进入者呢？就靠定价!

　　因为当品牌成熟起来时，足力健就已经将定价做到别的竞争对手难以模仿，如果要做到我们的品质，别人的成本可能还要高于我们的售价，这就阻挡了新进入者。就像在手机领域，如果不是有苹果的高定价，可能根本就不会有之后的小米、华为、OPPO、vivo。作为一个品类开创者，如何定价，要不要对手进来，这是最开始的战略选择问题。

　　足力健采用的低成本和平价策略提高了行业进入门槛，同时通过快速的渠道扩张、压倒性的广告投入，不断提高门槛，阻挡了新进入者的威胁。

　　我们可以替代谁

　　在替代者领域，我们考虑的不是谁能替代我们，而是我们去替代谁。因为在鞋业，足力健本来就是一个新进入者，而且也是一个替代者。当我们建立起服务老人的品牌价值之后，我们可能在老龄产业的更多领域里成为一个替代者，替代一切不专业的老人产品和服务，让凡是和老人生活相关的一切领域，都有足力健提供的专业老人产品和服务。

　　面对现存竞争者

　　对于现有竞争，核心是抓产品创新和顾客体验。产品怎么做？没有任何经验可循，张京康就凭着自己的极致追求，自己一步步摸索。为了摸清楚生产的每个环节，40℃高温的车间，他一待一个月。每一双鞋、每一种材料他都亲自把关。“一定要有用户思维”，是张京康的口头禅。走到哪儿，都去和消费者聊，摸顾客的脚，感受他们的脚部健康问题。也正是对产品极致追求的精神，让足力健的每一款单品都能成为爆品。为了更好地服务顾客，足力健快速扩张渠道，从超市店到街边店，再到商圈购物中心店，从北上广一线城市到全国县级城市，从线上电商到电视的电话购物中心，形成了全面的销售网络，让消费者更容易买到产品。

　　我们看到，足力健充分分析和运用了五力模型中的每一个“力”，打造了自身的“产业吸引力”，通过品牌和产品，给顾客传递稳定的价值承诺。所有的竞争都是假象，一心只为客户，努力做好产品，所以华与华说：品牌的成功，归根到底是产品的成功。

　　产品，成功的本质! 华与华超级符号案例集