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　　第四章 谷歌寻找人才的多元化体系

　　最令人钦佩的是，你们（谷歌）的团队打造了世界上第一台自我复制的人才机器。你们建立的体系不但能够招聘到非凡的人才，而且这些人才能够与公司同发展，使每一批员工都更加优秀。

　　保罗·欧德宁

　　谷歌董事、英特尔前首席执行官

　　在一次谷歌的董事会顺利召开之际，英特尔前首席执行官、谷歌董事会成员保罗·欧德宁总结称：“最令人钦佩的是，你们的团队打造了世界上第一台自我复制的人才机器。你们建立的体系不但能够招聘到非凡的人才，而且这些人才能够与公司同发展，使每一批员工都更加优秀。”当时我就好似一名马拉松运动员，在冲过终点线的一刻如释重负。当时是2013年4月，谷歌在之前的两年里招聘了1万多名新员工。

　　事实上，我们几乎每年都要招聘大约5000名员工。要实现招聘目标，我们要从每年100万到300万名应聘者开始着手，也就是说只有0.25%的应聘者能够得到职位。作为对比，哈佛大学2012年的入学比例为6.1%（34303人申请，录取了2076人）。哈佛大学是一所很难进的大学，但是进谷歌公司的难度是它的25倍。

　　创始人搭建人才体系的基础架构

　　拉里和谢尔盖，加上乌尔斯·霍尔兹勒（谷歌最早的10位员工之一，现任谷歌技术基础架构高级副总裁），共同建立了谷歌招聘体系的基础。他们最初的期望只是想要招聘到最聪明的人。后来，我们又对招聘流程进行了优化，因为单纯的高智商并不能确保一个人有创造性或善于团队协作，不过以招聘高智商的人作为起点的确是个不错的选择。

　　乌尔斯这样解释道：“我有亲身体会，我曾创办过一家只有7个人的小型创业公司，后来被太阳微系统公司收购，团队迅速从7人增加到大约50人，但是我们的产出反而不如以前。因为新加入的40多人大多数没能很好地融入团队。他们带来的价值尚不及我们耗费的时间，如果我们的团队只有15个人或许会更好。你懂的，每个人都非常优秀的那种。我多少有些担心，谷歌拥有50位工程师的时候反而不及只有10位工程师时产出高。”

　　公司创始人意识到招聘工作由一个委员会完成的重要性，他们经常围坐在一张乒乓球桌旁面试应聘者，而这张乒乓球桌同时也是谷歌当时唯一一张会议桌。他们本能地意识到，任何个体的面试官不可能每次都做出正确的选择，他们的这种本能后来发展成我们在2007年进行的群体智慧研究，这项研究的具体内容将在后文探讨。就连谷歌第一间车库办公室的主人、与拉里和谢尔盖交好的苏珊·沃西基，当初应聘我们的第一任市场营销主管时也要参加面试。

　　重要的是他们还将这种意识确定为招聘的一种客观标准，极为理想地由一位最终核心审核人对标准进行把控。现今我们将这项标准把控的责任分由两个高级领导者团队承担，一个团队由产品管理和工程师组成，另外一个团队由销售、融资和其他部门成员组成。而且对于每一位应聘者——是的，每一位——我们都有一位最终审核人：我们的首席执行官拉里·佩奇。

　　成立这两个团队的目的仅仅是确保我们能够坚持公司创始人设立的高质量标准。如果你创立了一家公司或组建了一个团队，你会明确地知道自己希望聘用怎样一名新员工：像你一样充满动力、聪明、风趣，对新公司充满激情。你最初招聘的几名员工能够达到这样的标准，但是他们主持招聘时很难保持你的标准。这并不是因为他们人不好或能力不足，而是因为他们无法准确地理解你希望招聘到怎样的人。

　　因此招聘的每一批新员工都要比前一批稍差。随着公司的壮大，就有更多外在诱惑出现，例如想要招聘一位朋友，例如为了帮客户的忙或加强与他们的关系而聘用他们的孩子。这些举动都会导致招聘质量的下降，结果就是你从一个只招聘明星员工的小公司或团队变成一家招募平均水平员工的大公司。

　　谷歌早期的“龟速”招聘

　　2006年之前，谷歌人用尽了一切方式去寻找应聘者。我们尝试了传统的方式，比如在Monster之类的网站上公开招聘。这些方法起到了一些作用，但并不尽如人意。我们每聘用一位员工，就要筛选掉数万名应聘者。

　　和其他所有公司一样，我们也会做背景调查，但与此同时，我们还会建立自己的应聘者追踪系统，将应聘者的简历与现有谷歌人的简历做对比。如果二者有重叠，比如，与一位谷歌人是同一所学校的同年级校友，或同时在微软工作过，通常这位谷歌人就会收到一封自动邮件，询问他是否认识这位应聘者、如何评价这位应聘者。此举是考虑到应聘者提供的应聘材料总是金光闪闪，而我们认为，这些相关者的参考资料会更加真实。这种方法能够筛选掉“溜须拍马和狐假虎威”的人。

　　包括上述信息在内的一些信息将汇总成一份招聘信息包，每名应聘者有50页甚至更多的介绍，然后由招聘委员会审阅。我们会组建很多招聘委员会，每一个委员会的成员都熟悉招聘的职位，但是与该职位没有直接利害关系。比如，线上销售职位的招聘委员会将由销售人员组成，但是成员不会包括招聘经理和任何将与应聘者有直接工作关系的人。此举旨在确保客观性。

　　我们与一些外包招聘公司签过合同，但是他们很难理解我们寻找人才的目标，因为我们希望聘用的是“聪明的通才”而不是专家。这些公司很疑惑，我们为什么更喜欢聘用一些聪明且有好奇心的应聘者，而不是真正了解所做工作的人。当我们坚持按照成功聘用的人数付钱而不是像大多数客户一样缴纳固定佣金时，他们的疑惑渐渐变为沮丧。不仅如此，我们要求进行数十次面试，拒绝99%以上的应聘者，并且通常给应聘者的薪水也比他们当前的薪水要低。

　　我们尝试过一些疯狂的做法。2004年，我们在马萨诸塞州的坎布里奇和加利福尼亚101号高速公路边上各竖起一块广告牌，广告牌上登出一道神秘的谜题（见图4-1），希望有好奇心和雄心的计算机科学家能够解出这道谜题。

　　图4-1 神秘的广告牌 注释标题 ‘Warning: We Brake for Number Theory,’Google (official blog),July12, 2004，http://googleblog.blogspot.com/2004/07/warning-we-brake-for-number-theory.html.

　　谜题译文：在自然常数e的连续数字中找到第一个10位质数

　　解出谜题的正确答案（以防你好奇，答案是7427466391）之后就能找到下面的网页，网页上有第二道谜题（见图4-2）。

　　图4-2 第二道谜题

　　版权归谷歌所有

　　如果你能够解出第二道谜题，就能看到图4-3的奖励网页。

　　结果呢？我们一个人也没招到。2013年，我们复查了招聘记录，查看结果是否仍然如此。我们没有因为广告牌直接招聘到任何人，不过有25名现在的谷歌人说他们见过这些广告牌。他们都以为广告牌是一次有趣的营销活动，但是其中一人指出：“题目很棒，但是在高速公路边的广告牌上印上很长的神秘文字可能不是很好的宣传方式。”或者说会使高速公路不那么安全！广告牌带来了很大的宣传效果，但其实是在浪费资源：招聘团队需要处理大量的简历和问询。多数人无法同时解出两道题。在面试解出两道题的应聘者时，我们发现在个人竞争中表现好的人并不总能成为优秀的团队伙伴。赢得这些比赛的人或许很聪明，但通常只是在某一领域有所专长，这或许是因为他们习惯于解决有明确终点和确定答案的问题，而不是掌控现实世界中的复杂状况。我们在谷歌就有这样的要求，我们寻找的人不仅能够解决今天的问题，还能够解决未来可能出现的各种未知问题。

　　图4-3 解出两道谜题的奖励

　　版权归谷歌所有

　　在招聘过程中，我们会针对每一位应聘者采纳多角度的观点，因为我们认为任何单一方面的观点都可能存在偏见，但是我们所收集的观点中有一些是不相关的。每一位应聘者都需要提供SAT（美国大学录取考试）成绩、研究生考试成绩（如果有的话）和大学成绩单。我参加面试的时候，根本不敢相信谷歌会要求我给大学去电话，要来13年前的大学成绩单。对于那些已经毕业二三十年的人来说，这种要求就更加古怪了。

　　我们认为要求提供成绩和成绩单有助于从侧面帮助寻找聪明人，此举也确实淘汰了一些在成绩上作假的应聘者。但是在2010年，我们通过分析发现，学业表现除了预测大学毕业后头两三年的工作表现外并没有更多的作用，因此我们只要求刚刚毕业的学生提供成绩单，对其他应聘者则不再做此要求。

　　21世纪第一个十年中期，面试官可以问应聘者任何问题，但是并没有一定的面试结构可循，因此面试官提供的反馈意见经常缺乏足够的洞察力。另外，面试官之间缺乏必要的沟通协调，造成经常忘记问询某些特别的方面，因此需要应聘者做多次面试。

　　这使很多应聘者的应聘经历非常痛苦。当时的媒体也曾长篇累牍地报道谷歌招聘过程中的可怕故事：“他们把你当成一次性消耗品一样对待”；“我不得不遗憾地说，关于这家公司傲慢、粗鲁的报道……并不夸张”。

　　你或许能够想象，我们的招聘机器就像冰川运动一般缓慢。得到谷歌的聘用可能要用上6个月甚至更久，应聘者拿到工作机会之前可能要参加15～25次面试。一名谷歌人可能要从申请一份工作的成百上千人中选出十几人进行面试，对其中每一位应聘者就要用上10～20小时进行面试和撰写反馈报告，再乘以每位成功的应聘者要经历的15～25次面试，每聘用一位应聘者，就要谷歌人投入150～500小时，这其中还不包括招聘人员、招聘委员会、高管和创始人投入的时间。

　　但是回顾往事，当时采用这种方式也是权衡利弊之后的正确选择。这台招聘机器的设计本身非常保守。它全力避免误报——在面试过程中看起来不错，但在工作中表现不尽如人意的人——因为我们宁愿错过两个了不起的员工，也要避免聘用一名表现糟糕的员工。小公司雇不起一个最终表现很糟糕的人。表现糟糕的员工和耍心机的人会给整个团队带来病毒式反应，需要持续投入管理时间对其进行引导或劝退。谷歌发展非常迅猛，处于利害攸关的时期，无力承担此种风险。因此在我们找到完全合适的人选之前，会一直保持某个职位的空缺。恰如埃里克·施密特曾对我说的：“现实情况中确实有些员工应该被淘汰掉，但是招聘的目标应该是根本不聘用这样的员工！”

　　我们期望，严苛的聘用标准结合对招聘工作不遗余力的重视，能够实现成功招聘优秀人才的目标。在谷歌最初的100位员工中，有一些会继续做（雅虎和美国在线的）首席执行官、风险投资人、慈善家，当然还有一些继续作为谷歌人，领导谷歌最重要的一些活动。比如苏珊·沃西基，先是领导我们的广告产品团队，后又主管YouTube团队。

　　事实上，16年过去了，谷歌最初的100位员工中有大约1/3仍然留在谷歌。对年轻的创业公司来讲，早期员工能够坚持这么久是非常罕见的，更为罕见的是他们还会随着公司规模从数十人到数万人的增长，在个人品质和专业能力上持续进步。

　　事实上，我们如此重视公司的发展有一个重要原因，就是能为我们的员工提供足够的大展身手的工作。拉里曾解释道：“从员工数量上讲我们是一家中等规模的公司。我们有数万名员工，市场上有些公司有数百万雇员，这差不多是百倍的差别。那么想象一下如果我们的员工数量是现在的100倍，我们能做多少事情。”他经常对员工说，未来他们每个人都可以经营一家规模等同于今天谷歌的公司，但同时仍然属于谷歌的一部分。

　　这样的招聘体系是实用的，但是还远远算不上自我复制的人才机器。2006年我加入谷歌的时候，我感觉在硅谷遇到的每一个人都有过一段在谷歌冗长缓慢的招聘体系下的痛苦遭遇：一位软件工程师告诉我，面试他的谷歌人非常傲慢；我的房产经纪人的兄弟曾被谷歌拒绝过，但一周之后又接到谷歌的招聘电话，请他面试同一个工作；当地一家餐馆的服务员有一位朋友曾参加过谷歌的面试——过去的8个月一直都在面试！就连谷歌人也在抱怨招聘流程的冗长和武断，尽管他们都认同这种做法能够保证很高的招聘质量。

　　很显然，我们存在一些问题。如果每招聘一名员工就需要花去谷歌人250小时的时间，即使每年只招聘1000人，我们也需要投入25万个小时的时间。换言之，需要125个人全职工作才能招聘1000人。而且在2007年之前，我们甚至都没有招聘目标。我们接到的命令是聘用尽可能多的聪明人，因此我们不断成百成百地增加招聘人员，用去谷歌人越来越多的时间。我们的招聘流程耗费了巨大的资源，用去了太多的时间，对应聘者而言太过痛苦。

　　从70亿人中找到最好的应聘者

　　谷歌成立初期及之后的多年时间里，我们最优质的应聘者源自现有员工的推荐。曾经一度，我们聘用的人当中有超过半数是其他员工推荐的。然而，从2009年开始，我们发现员工推荐应聘者的数量开始下降。因为员工推荐是我们公司成立最初10年里最重要的员工来源，所以这种现象的出现非常令人担忧。

　　最简单也是最浅显的应对方法是提高成功推荐的奖励。其背后的逻辑在于，如果平均每个谷歌人推荐7个人能够成功一次，得到2000美元的推荐奖励，那么他们理当推荐更多的人，以期获得更多的奖励。后来我们把推荐奖励提高到4000美元。

　　此举并没有为我们带来推荐率方面的任何提高，即谁也没有因为推荐奖励而激发出有益的动机。我问谷歌人为什么不推荐朋友和原同事来谷歌，他们的反应很强烈，令我有些茫然：

　　● “你在开玩笑吗？这是最棒的地方！我非常希望朋友来这里工作。”

　　● “这里的人都酷毙了。我认识一个人很适合在这里工作。”

　　● “我在为一项伟大的事业奋斗，有多少人能有此等荣幸？”

　　我的第一反应是：“这些人到底喝了多少酒？”但是当我和更多的人聊过并看过我们的调研结果之后，发现这些人的想法并非特例。谷歌人确实很喜欢自己的工作，希望能与他人分享，只不过很少有人提及推荐奖励的事情。

　　推荐奖励是一种外在的激励因素。其他的外在激励因素还包括社会认同、加薪、晋升、奖杯或旅行奖励。内在激励因素与其相对，源自内心主动的想法。内在激励因素包括回馈家庭或社区的期望、满足好奇心以及完成一项复杂任务所带来的成就感或自豪感。

　　我们了解到，谷歌人做推荐完全出自内在因素。我们或许可以将每一个推荐奖励提高到1万美元，但是结果不会有太大区别。

　　但是有一点解释不通。如果员工是因为内在因素而做推荐的话，那么为什么推荐率会下降呢？是因为员工在谷歌不那么快乐吗？难道我们偏离了公司的使命？

　　不是。我们只不过是在管理被推荐人方面工作做得不到位。尽管从被推荐人中成功聘用的受聘人比例要比通过网络或招聘公司聘用的更高，但是其比例也只有5%。这令谷歌人非常沮丧。如果20个人中才有1个人能够得到聘用，那么为什么还要继续推荐优秀的人来呢？更糟糕的是，应聘者要忍受太多的面试，而且推荐人对朋友的面试情况也不会再跟进。

　　为了解决这些问题，我们大幅减少了每一位应聘者的面试次数。我们还为被推荐人提供了周到且质量上乘的服务，推荐来的应聘者将在48小时内接到我们的电话，而推荐应聘者来的谷歌人每周都会收到关于应聘者的情况通报。相比而言，谷歌人和应聘者对这个流程更满意，但是推荐人的数量还是没有变化。当时我们也没有弄清为什么推荐的应聘者越来越少。

　　我们对推荐聘用方式的过分依赖已经穷尽了谷歌人的交际圈。为了解决这个问题，我们引入了“辅助回忆”活动。辅助回忆是一种市场调研方法，即向被试人展示广告或告诉被试人某种产品的名称，询问他们是否接触过。比如，你可能被问及过去的一个月内是否记得看过某种洗衣粉的广告，之后你可能会被问及是否记得看过汰渍洗衣粉的广告。诸如此类的提示总能有助于人们回忆。

　　在做推荐的事情上，人们通常会最先想到几个人。但是他们很少会一个不差地想到自己认识的所有人，尽管有一位谷歌人推荐了自己的母亲，而且被聘用了！他们也不可能完全了解所有空缺的职位。我们采用了类似市场调研的方式唤起谷歌人的记忆，使推荐人的数量增加了三分之一。比如，我们会询问谷歌人在某一个特定职位上会推荐谁：“你共事过的同事中，谁是最优秀的财务人员？”“谁是最棒的Ruby编程语言工程师？”我们还会将二三十个谷歌人组成小组做资源汇集。我们请谷歌人按照系统的方法仔细查看自己的Google+、脸书（Facebook）和领英联系人，招聘人员随时待命，一旦谷歌人推荐出很优秀的应聘者，招聘人员就可以立即跟进。将一个宏大的问题（“你知道我们应该雇谁吗？”）分解成很多易于控制的小问题（“你认识什么人可以在纽约做一个不错的销售人员吗？”），帮助我们找到了更多、更优秀的被推荐人。

　　但这些努力不足以满足谷歌巨大的招聘需求。即使将现在的平均聘用率提高10倍，我们每年也需要超过30万名被推荐人，才能满足期望的发展需求。然而最好的年份，我们也才收到10万个推荐而已。

　　在这个过程中，我们注意到一些令人吃惊的状况：最优秀的人并没有在寻找工作。表现极为优秀的人在现在的工作岗位上很开心，满足感很强。他们不会进入人们的推荐名单中，因为人们会想：为什么要推荐一些在现在岗位上很开心的人呢？而且他们肯定也不会考虑新的工作。

　　于是我们重建了招聘团队。过去他们关注更多的是筛选涌入的信息：筛选简历和安排面试；现在他们已经发展成一个内部招聘公司，目标在于寻找并培养出全球最优秀的人才。通过内部研发的应聘者数据库gHire，辅以多种强化工具对应聘者进行筛选和跟踪，经过一段时间甚至数年，数百名杰出的招聘人员发现并培养出了这些优秀的个体。

　　结果我们每年聘用的人中超过半数是由内部招聘公司找到的，这种方式比利用外部招聘公司的成本要低很多，对市场的认识更深入，同时也为应聘者提供了一种更温暖舒适的体验。

　　一年又一年过去，科技的发展使寻找人才的工作越来越简单。我们当然要感谢谷歌搜索以及其他类似领英一类的网站，搜索不同公司里的人可以相对直接得多。事实上，现在几乎可以找出某个公司或行业中的所有人，再通过这些资料决定招聘哪些人。我们将其称作“可知的宇宙运动”：系统地在每一种工作、每一个公司或应聘者类型中定位每一个人。

　　想要知道康奈尔大学的所有毕业生有哪些？2013年年中，我在领英中输入“康奈尔”，不用一秒钟就得到了一份216173人的名单。如果团队中的某个人恰好也在康奈尔读过书，就可以使用全部的校友数据库信息。不管你想从某个学校或公司招聘，还是想根据职业或个人背景招聘，都可以简单直接地生成一份包含数百名或数千名潜藏在应聘者的名单。

　　甚至某人放在网上但后来删除的信息在某些时候也可以找到。互联网档案馆（Internet Archive）提供了一种时光机（The Wayback Machine）服务，会对2400多亿个网页做备份存档，可查询的记录可以追溯到1996年。我们只有在认为可以帮到应聘者的情况下才会使用时光机服务。比如，我们有一位应聘者在2008年建立过一个网站：“很好！”后来被“非常好！”收购了，但是现在这个网站上的内容有非常严重的女性歧视倾向（啊哦），虽然我们在言论自由方面非常开放，但其中的内容还是超越了我们的底线。这位应聘者就要被拒了，但是因为我发现多数走到面试这一步的应聘者都是好人，因此我提议查看这个网站早期的模样。我们发现他最初建立的网站更像是一种大学报纸，报道体育、电影和名人消息，直到他的公司被收购。他离开这个网站之后，其中的内容才发生了变化。最后我们聘用了他。

　　我们利用这些方法对几家非常出色的公司进行了分析，汇总了一份名单，几乎包含他们的全部员工，评估了（不可否认确实有一定的不足）哪些人适合来谷歌工作。显然我们是针对其他大型科技公司的员工进行的此类调研，我们相信其他大型公司也对我们的员工整理了一份类似的名单（如果他们没有，我敢保证看到这里他们会立刻开始行动）。我们整理出一份名单之后，会与在该领域有专长或可能了解这些候选员工的谷歌人一同审阅部分资料。我们会在网上抽检一些资料，寻找可能帮助我们判断这些候选人能否在谷歌取得成功的信息。而后我们会去接触候选人的人际网络，建立关系，比如通过一封电子邮件或一个电话，甚至是在一次会议上见一面。通常，关系的建立由招聘人员完成，但有时最好的联络人是某位工程师或主管。或许当时没有机会，但是候选应聘者很有可能在一年后遭遇不顺，回忆起与谷歌招聘人员的那次愉快交谈。曾长期担任谷歌广告和应用程序工程高级副总裁的杰夫·胡贝尔——现隶属于Google X，为谷歌研发下一代具有重大意义的产品——亲自招聘过超过25名高级工程师，其中有一位他跟进了10年，历经3家公司，最后才被说服加入了谷歌。

　　现在，我们自己的谷歌招贤纳士（Google Careers）网站是谷歌人才库最好的来源，尽管现在想要把这个网站做得更好有些困难。我们的招聘网站曾经比较糟糕：搜索困难，上面全是些概要性的工作简介，根本弄不清到底是什么工作、你将成为哪个团队的一员，也没有任何反馈告知你是否适合某一项工作。我们从2012年开始着手解决这个问题。比如，应聘者现在不仅可以提交一份简历，还可以制作一份个人技能概览。利用Google+的“圈子”（你所选择的一个群，群里的人只能看到你希望分享的内容，不用再担心分享一些朋友疯狂单身派对的照片被老板看到了），他们可以选择与谷歌、其他员工或任何他们希望看到这些内容的一些人和组织分享。他们可以与在职的谷歌人联系，了解在谷歌工作的真实情况。经过申请人的允许，我们就可以与一些其技能在当前我们不需要但未来可能用得上的人保持联系，在未来我们的需求发生变化时与他们接触。

　　我们用的招聘公司并不多，不是因为这些公司不好（我最好的朋友中就有几位是这些公司中的高管，真的），而是因为我们的招聘标准和流程太严苛、太特别，再考虑到我们现有的招聘能力，很少有招聘公司能帮到我们。而在需要招聘公司帮助的时候，他们的价值不可估量。比如，有些国家我们去得很少，对当地的人才库并不了解。我们在韩国的办公室有100多人，相比韩国当地的门户搜索网站Naver，我们的发展滞后较多（但是正在不断壮大）。在韩国，多数人都在为全国性的大财阀或家族企业工作，谷歌只能算作刚刚兴起的公司。在聘用高级职位员工时，通过可靠的招聘伙伴推荐有着无法估量的价值。

　　有时寻找雇员的过程中会遇到保密或敏感的问题，此时招聘公司的专业性就会带来很大的帮助，他们可以帮忙接洽那些工作处于危急状态，甚至在和另外一家公司接触的应聘者。过去几年里，有几家公司起到了尤为重要的作用，但是我们发现比猎头公司更重要的是与我们合作的一些猎头顾问的水平。换言之，猎头公司内部的人员水平区别比猎头公司之间的区别更大，因此选择合作的猎头顾问比选择猎头公司更为重要。

　　与大多数公司一样，我们的最后一种应聘者来源是招聘网站。雇主可以付费在这些网站上发布招聘信息，之后会收到大量的求职申请。比较流行的此类招聘网站包括Monster、凯业必达（CareerBuilder）、Dice和Indeed等。依谷歌的经验，招聘网站可以带来很多工作申请者，但最后真正能够招聘到的人寥寥无几。我们假定谷歌在今天已经广为人知，动机相对强烈的应聘者会按照要求表现出一点积极主动性来，登录谷歌招贤纳士网站直接申请职位；动机相对较弱的应聘者会通过招聘网站向很多家公司申请很多种工作。我们通过招聘网站成功聘用的员工比例太低，因此2012年我们决定彻底停止这种招聘方式。

　　不过有时我们听闻有异乎寻常的优秀人才，就会不惜一切代价把他们请来，甚至有时会聘用整个团队，并为他们设立新的办公室。在成为扬声器和智能手环制造商捷波朗的人力运营部副总裁之前，兰迪·纳福利克是谷歌人力资源部的核心领导者，负责整个欧洲、中东地区和非洲的技术人员招聘。他负责我们在丹麦奥胡斯的团队招聘，那个团队将继续带来浏览器运行速度的革命。“我们了解到奥胡斯有一个杰出工程师组成的小团队，”兰迪告诉我，“他们卖掉了此前的公司，正在探寻下一步将要做的工作。微软听闻他们的情况，正在全力争取。微软想要聘用他们整个团队，但是要求他们搬到微软美国总部雷德蒙德。那些工程师说‘不可能’。于是我们乘虚而入，采取了一些非常积极的招聘行动，对他们说，‘在奥胡斯工作，为谷歌建立一个新的办公室，创造伟大的产品’。我们聘用了整个团队，正是这个团队编写了谷歌浏览器的脚本语言（JavaScript）引擎。”

　　回顾过去的许多年，谷歌很幸运，从成立的第一天开始，公司创始人就坚持高品质的人才招聘。但是单纯地关注招聘品质还不够，我们还广撒网，实施多元化的人才战略，而且我们的招聘工作也比以前更快捷。

　　建立招聘机器的第一步就是将所有员工都变成招聘人员，推荐应聘者。但是你需要找到某位持客观态度的人做聘用决定，以避免我们对朋友自然而然的偏向。随着组织的发展壮大，第二步就是请人际网络最发达的员工花更多的时间搜寻优秀的员工，其中某些人可能会成为全职招聘人员。

　　最后一步就是要愿意尝试。我们认识到招聘网站不可行，因为我们尝试过。我们在奥胡斯的经验教会我们，有时按照应聘者的要求而不是公司的要求聘请他们的整个团队更合情合理。

　　如果你已经明白该如何寻找人才，那么你该如何确定到底聘用哪些人、拒绝哪些人呢？在下一章，我将说明要做出了不起的聘用决定为何那么难，另外会用一个故事说明我们是如何依靠百年的科学研究和一些偶发灵感建立起独特的招聘体系的。

　　谷歌工作法则

　　● 要详细说明寻找人才的标准，依此找到最优秀的被推荐人。

　　● 使招聘成为每个人的工作。

　　● 不要害怕尝试疯狂的事情，以此引起最优秀人才的注意。 互联网名企工作方法论（套装共14册）