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　　第三十一章 一路走好，IBM

　　离开IBM之际，我心潮澎湃，思绪难平。

　　35岁时，我带着自己的经验，怀着愉快的心情离开了麦肯锡公司，急切地奔向了新的生活，成了一名运营官。其实很多同事在我之前就离开麦肯锡公司而加入了客户的公司，我只不过步他们的后尘罢了。

　　11年后，我离开了美国运通公司，主要原因是我不赞成公司当时执行的整体战略。如果当时美国运通公司不是那种情况，我可能今天还待在那里。

　　我以前就说过，对RJR纳贝斯克的借力购并从一开始就注定要失败。因此，我选择离开的时机是对的，不过带领IBM进行转型这样令人激动的挑战，也是我离开RJR纳贝斯克的重要原因。

　　离开IBM的感觉与前几次辞职的感觉迥然不同。前几次辞职时，我对未来的事业和新的挑战满怀期待。但是对于离开IBM以后的生活，我感到心绪难平，我发现自己在IBM任职的最后几个月里，总是对在IBM度过的日子进行回顾，这比以前离职时所想的要多得多。

　　我是作为一个外来人，一种改革力量来到IBM的。因此，我不得不做出许多困难的决定，在许多人们不愿意改变的地方强行改革IBM。在我心灵深处，我认为自己是一个名副其实的IBM人。有意思的是，我这样一个外来人在CEO的职位上，除了沃森先生，比任何人坐得时间都要长。下面是我写给员工通报引退的信：

　　亲爱的员工：

　　1993年4月1日加盟IBM时，我从未想到过引退的这一天。当时的董事会叫我集中精力实现短期目标，即挽救公司。由于对IBM的了解很有限，因此坦白地讲，我当时心里也没底，而且我也不知道要多久才能完成这项任务。

　　感谢成千上万的IBM人的支持和指导，我们终于圆满完成了公司起死回生、扭转乾坤的任务。挽救公司，也是我受命于危难之时的使命，差不多已经在20世纪90年代中期完成了。但就在这时候，发生了一件事——这件事令我大吃一惊。这就是，我发现我已经爱上IBM了。因此，我和你们当中的许多人一样，决定在这家世界上最好的公司中度过自己的职业生涯。IBM充满了迷人的魅力，它是那么的重要，它曾遭受挫折、举步维艰、饱经沧桑。我热爱在IBM的每一分钟（或许，还不仅仅是每一分钟）。

　　9年过去了，弹指一挥间。

　　现在，挥手道别的时间到了。过去，我一直采用电子邮件的形式告诉大家公司的重大发展事项以及发展战略方向。这次与大家道别，我想还是用这种形式。不久前，董事会选举彭明盛担任公司的CEO，2002年3月1日开始任职。同时，公司副董事长约翰·汤普森宣布退休，自2002年9月1日不再担任董事会的职务。我知道所有IBM员工都和我一样，对约翰36年来为公司做出的贡献心存感激之情。在其36年辉煌的职业生涯中，约翰建立了公司的软件事业部，使我们在集中精力识别和探索新兴市场机遇方面达到了高峰。

　　应公司董事会以及彭明盛的请求，我将继续担任董事长一职至今年年底。从3月1日起，彭明盛就是我们新的带头人。而我的工作就是在彭明盛需要我的时候给予协助。

　　下面我想谈一谈这次公司领导交接过程的时间安排，因为有人认为IBM的CEO到了60岁就会被要求退休，事实上公司并没有这样的规定。公司没有任何规定或年龄限制要求我现在退休。我之所以这么做，是因为我觉得该是退休的时候了。公司已经做好了准备，而且新的公司领导人也做好了准备。对于公司的前途，我无比乐观、信心百倍。所有这一切，都让我相信可以功成身退了。

　　在过去的两年里，彭明盛和我建立了有力的合作关系，从而为公司领导人的过渡交接做好了一切准备。在英明的公司董事会的支持下，这次交接工作有序、透明、彻底。

　　你们有很多人都认识彭明盛，而且为他工作过。彭明盛是一个杰出的领导人，对公司的事业充满了热情，他忠诚于公司的信条和价值，并积极遵守促进公司成功的各项准则。除了这些品质以外，彭明盛的身上还流淌着IBM的血。因为，彭明盛一直在公司工作，因此他深悉公司的灵魂是什么，知道公司能独自完成难以置信的改变世界的创举——而且知道在以后的岁月怎样进行持续的改革。我相信，大家会像以前真诚地支持我那样，一如既往地支持彭明盛。

　　与大家在IBM相伴9年，将是我一生的荣耀。我们一起完成了许多工作，对此我感到无比自豪。由于篇幅的关系，请恕我不能一一道来。由于我们的同心协力和努力工作，IBM又杀回了行业领先者的地位。如今，我们的发展战略是正确的，我们的创新能力无人能及，我们的公司文化正朝着正确的方向发展。而且，我们又重新找回了对公司的自信。想想1993年时，这一切是多么遥不可及，那时有多少人认为我们成不了气候，而且极少有人相信我们能坚持下来。然而，大家没有放弃，是那样坚毅和决绝。由于大家的努力，IBM保住了行业领先者的地位。

　　我说过，在3月1日以后我将尽我所能协助彭明盛和整个公司领导团队。我希望大家知道，即使我从董事会主席的位置上退下来，我仍然会支持伟大的IBM和杰出的IBM人。因为，我的一生属于IBM。

　　路 注释标题 郭士纳的昵称。——译者注

　　尽管我说了这么多，尽管我对IBM员工给予我的溢美之词无比珍视，但我意识到我一直（甚至从头到尾）是一名局外人。

　　我身边的大多数同事，如彭明盛、约翰·汤普森、尼克·多诺弗里奥以及其他人，他们和我一起工作，赢得了我为IBM的复兴而努力工作后方得到的信任，他们观察问题的视角是我永远也无法企及的。他们的职业生涯都是在IBM度过的，亲眼目睹了IBM的兴衰荣辱：辉煌的日子、阴霾的日子以及转型的日子，这些他们都亲历其中。所以他们的根比我扎得更深，阅历比我更丰富。

　　对我来讲，1993年4月1日以前的IBM是一栋满是房间但没有窗子的大厦，我也从来没有进去过。后来，我战战兢兢地走了进来，进来以后，我必须进行改革，而且我知道不进行改革的原因就在这些房间里。今天我仍然记得——刚进公司时，当我大致勾勒出我认为必须进行的改革时所发生的许多事，我的同事冲我说：“嗨！我们以前也试过，但是没用。”对“以前的事”我无法深究，但我知道不进行改革的所有原因。

　　有时候，我会听到一些员工对以前特定经历的回忆，其中饱含着酸甜苦辣，这些经历影响着他们的生活或影响到公司的发展。最近，我请一位员工跟我聊一聊我的前任CEO们——汤姆·沃森的继任者们。这次谈话对我来讲非常美妙，而且我希望在IBM的日子里我能继续同新老员工进行沟通。我不想只在发展战略和公司文化上同员工进行沟通，因为在这方面我们已经做了很多。我们的战略性方向就是使IBM回到以研究为驱动的大型系统和基础设施的建造者这个根本上来。我们的企业文化改革就是要追求自沃森父子以来在IBM占主导地位的高绩效企业文化。

　　我未能同员工有更多个人的接触——为一块儿加盟伟大的IBM、一起训练和成长、一同胜利和失败，而共同欢笑和流泪。

　　是的，我确实一直是一个局外人。但是，这就是我的工作。因为我知道，彭明盛有机会与我还未来得及与之沟通的那部分员工进行沟通。他所面临的挑战就是与员工进行沟通，避免员工出现退步；因为他知道，使IBM内视和自满的离心力在公司中有很大的力量。不断推进改革，同时在过去最好成绩（仅仅是最好）的基础上继续建设IBM，这就是IBM CEO工作的真实写照。 互联网名企工作方法论（套装共14册）