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　　过于精细化的绩效主义就是熵增

　　陈浩

　　【编者按】 对于过度精细化的管理，一线可能是感受最深、被伤害最大的。虽说“将在外军令有所不受”，但机关部门都是“婆婆”，远征的将士终究要回机关，“婆媳关系”成了不得不维护的负担。眼见一线将士被各种汇报蹂躏着，“婆婆们”其实也各种不忍，但为了自己的绩效，不得不狠心向下层层传递“割韭菜”的游戏，于是一线成了最终受害者。过度精细化的绩效主义，都是精致的利己主义。

　　某种角度上，我们可以把熵减简单理解为排除系统中的冗余和无效成分，让系统更加高效运转。

　　还记得几年前心声社区上讨论《绩效主义毁了索尼》这篇文章，索尼的衰败首先是由于其战略方向的失误，但同时也有其内部管理过于精细的问题。“从1995年开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准……”索尼的绩效主义看似非常规范精细，但实际上已经扼杀了人和组织的活力，员工的工作热情、挑战精神、团队精神都在流失，再加上战略的失误，企业怎能不衰败？索尼过于精细化的绩效主义就是熵增。

　　一、企业规模的上限受制于企业内部的运作成本

　　以组织为例，随着业务不断成长，组织也会日趋庞大，不知不觉间会催生机构臃肿、效率低下的现象，如果不进行熵减，组织也会处于亚健康状态，甚至最终失败并消亡。正如逆水行舟，如果向前划船的推力小于水流向后的推力，船便会往后退。

　　公司从创业之初走到现在，管理一直在不断进步，同时管理也越来越细。但企业管理如果过于精细，就很容易导致大家都是“铁路警察”各管一段，只关心自己的管辖范围，而无人关注端到端全流程效益的提升，同时一线主管已经被各路“警察”要求得疲于奔命。

　　一线代表原话是这样的：“这汇报实在是太多了，我根本没有时间出去和客户活动，运营商预算、企业预算、总成预算汇报、利润、内控、LTC、HR等汇报，从没停下来过，这样真的有点受不了啊。”

　　看似每个节点都管理得很完美，但为了实现这样的完美，一线需要花费大量时间进行准备，用于准备内部汇报的时间已经远远超过了见客户的时间，这就是组织熵增的现象。

　　公司在上海会议上提出，“组织要充满活力”，一个充满活力的组织应该是轻装上阵，而不是负重前行。吕克的调研文章中也写道：“对一线作战队伍的作战‘无力感’与‘焦虑感’感同身受……组织变得不再轻盈、内部管理成本大于作战成本……”如此种种，我们的运作方式已经严重制约了业务发展，而企业规模的上限受制于企业内部的运作成本，再不改进，不仅仅是公司发展会受限，我们还有可能把自己活活拖死，这绝非危言耸听。

　　二、降低内部运作成本，重在行动

　　为了实现自我熵减，提升运作效率，降低运营成本，中亚地区部开始了一些熵减实践，以降低公司的管理运作成本。

　　1. 地区部加大向一线授权，人和事的权力85% 以上授权给代表处和地区部行业线，地区部AT和ST（经营管理团队）会议时间同比缩短了一半左右，代表处的汇报时间也减少了一半。

　　2. 简化内部汇报，原则上内部汇报不专门准备胶片，从电脑中调用已有材料或者在白板上画出来即可，提倡600字以内讲清楚问题，必须准备胶片的，原则上控制在10页以内。

　　3. 内部会议采取最小范围原则，只邀请最相关的人参加，弱相关的人员可以分时接入，节约大家时间；当内部会议和客户相关的事情冲突时，客户优先、业务优先，内部会议可以委托同事出席。

　　4. 简化管理，简化流程，精简组织，推行大部制。把平台支撑岗位和销售支撑岗位分别统一整合起来实行大部制运作，把原先一段一段的“铁路警察”合并整合成一支高效精干的运营支撑团队，合并组织的同时审视流程并不断优化。

　　5. 打造学习型组织，包括线上线下学习、在实战中学习等，主管带头积极学习新领域知识，完成知识更新，向商业解决方案作战方式转型，凡是要求员工做到的，主管都要率先垂范，凡是无法完成知识结构更新的主管，则坚决淘汰；同时大力提拔年轻有张力的干部，每年从国内外高校定点引进20名双语应届毕业生（俄英双语、土英双语）重点培养，通过不断引入新鲜血液来激活组织。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，这个行业已经有太多巨擘倒下，有太多惨痛的教训值得我们借鉴。但全世界的通信需求还远远没有被满足，ICT行业依然拥有美好广阔的前景。熵减不能成为口号，重在行动，持续熵减，下一个倒下的就一定不是华为！ 互联网名企工作方法论（套装共14册）