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　　第二部分

　　业务实践篇

　　走向数字化智能化的GTS实践之路

　　万学军 赵赐 唐震

　　【编者按】如何为运营商持续提供更高效和低成本的优质服务，是华为GTS（全球客户培训中心）部门生存和发展面临的挑战。过去几年的GTS业务变革给人留下深刻印象，近三年业务交付量翻番，但2017年GTS人员总数回落到了2014年的水平，GTS的效率却有了显著提升。这背后都发生了怎样的变化？

　　或许，镜头要先退回到多年前，我们跳出华为来看整个ICT服务产业的变迁。20世纪90年代IBM成功的科技服务转型成为行业典范。进入21世纪后，惠普、戴尔、爱立信、诺基亚等在产品技术增长乏力后都经历过向ICT服务产业转型的战略阶段。然而ICT服务产业有着自己的历史宿命和模式诅咒，即用固定的“人头”看守固定的“山头”，人员规模随业务规模线性增长，打开更多的市场就需要更多的“人头”。如果不能打破这种模式诅咒，一旦产业的暴利时代结束，ICT服务业务终将沦为“人头”和“山头”绑定的封闭系统，变成“螺蛳壳里做道场”。IBM、惠普、爱立信、诺基亚已经在ICT服务业务上陷入窘境。华为GTS何去何从？挑战从来都是进化的契机。ICT产业是建立在摩尔定律的基础上的，ICT服务同样需要跟上摩尔定律的发展速度，主动降低服务成本才能符合客户和华为发展的利益。建立数字化和智能化平台，是各行各业搭上摩尔定律指数增长快车的进化手段。

　　过去一些年，华为GTS通过组织变革、数字化智能化平台变革，正在让僵硬的组织变灵活，把核心能力构筑到平台上，争取实现服务能力低成本大规模复制。通过这样的进化，GTS过去一些年逐步打破用固定“人头”看守固定“山头”的模式，打破交付业务人员随业务量线性增长的相关性，从而破解了ICT服务产业发展模式的诅咒。

　　数字化平台的建立，不仅是件自上而下的事情，也需要自下而上的互动式迭代创新。由于各区域、各客户的能力、习惯和业务各不相同，平台化工具要和当地业务、客户、合作伙伴不断适配优化，由一线创造出一颗颗珍珠，平台再把这些珍珠打磨抛光，串成各种珍珠链组合，放到实际业务中不断使用，再打磨、再组合。

　　这是一个持续进化的过程，进化中有痛苦，也有喜悦。这篇文章，正是记录了GTS进化过程中点点滴滴的酸甜苦辣。

　　GTS的海量项目交付，从早期的“百团大战”，发展到建设工具平台，通过数字化转型战略不断提高交付效率和质量。近几年，不少区域尝试交付模式转变，涌现基于ISDP（集成交付作业平台）、OWS（云化运维Web服务）等平台工具的二次开发、二次消费，借助数字化智能化工具创造性地发展出了“一个缩短（客户连接），三个打破（管理边界、国家边界、项目边界）”的新模式，通过改变流程、改变组织、改变人员的技能结构，尝试交付模式转型升级。

　　服务平台化，优先搞定客户连接的数字化

　　陶沛彬回忆说，原来英国VDF（沃达丰）交付时，不断接到客户区域总监的邮件，投诉华为提交的报价单质量低，导致未来4周计划交付的站点中70% 仍然缺失设备或土建PO（采购订单），站点配置变更后的最新报价单没有及时提交客户，客户停止PO验收等。

　　问题根源在于客户与华为在信息、流程和系统上无法充分对接，大家手上都各自有一本交易信息的账，但信息无法对齐。大量时间耗费在和客户扯皮是谁的问题、谁要去解决上，和客户产生各种摩擦，致使VDF交付高峰期经常火星四溅，特别是交付一旦上量，交易流问题更加陷入恶性循环。

　　与客户深度对接流程和优化规则，打造自动化和信息化交易流，是解决问题的根本之道，但也是最难啃的硬骨头。

　　虽然西欧客户在IT系统应用和流程管理上普遍都比较成熟，但如何打破现有作业模式，重组流程与规则，无论是VDF客户侧还是华为内部侧都有不少的阻力。因为这涉及现有流程、IT的优化，特别是双方大批员工工作模式和作业习惯的改变。

　　机关IT开发团队也反复和项目经理确认方案的可行性，如果系统开发出来但客户拒绝部署，机关的IT投入就统统“打水漂”了。这就成了先有鸡还是先有蛋的问题，没试用过，怎么知道客户会不会接受？没有客户承诺，机关为什么支持我们进行大规模IT开发投入？内外都是“鸭梨山大”啊。兵不厌诈，客户不能忽悠，就“忽悠”公司吧，项目经理对机关IT团队承诺了一个上线时间，稳定好“军心”。于是，过了一段时间机关IT团队做出了演示版，然后项目经理在客户界面自上而下积极推进，一个模块一个模块地搞定客户管理层。“Penny, let’s work on this”, 这是陶沛彬在一次POR（采购评审）平台客户演示会中听到的最让他感动的一句话。管理层客户打通后，城墙的口子就撕开了，剩下的问题就是向前冲锋。2017年下半年，VDF项目终于完成了与客户流程深度在线对接和内部交易流自动化，实现了从站点方案设计到MR/PR（物料需求/采购需求）的客户协同、在线和自动化；对客户需求的响应速度从5周减少到1周，客户验收周期缩短71%，出现大幅下降，从而有效降低了成本。同时通过IT的对接，华为打通了与客户的信息流，加强了与客户的连接。

　　OWS助力业务数字化，帮助分包商提升运维效率

　　南非地处南半球，有“彩虹之国”之美誉，位于非洲大陆的最南端，陆地面积为122万平方公里；站点稀疏，分布不均匀，非核心城区平均覆盖度为1200 KM/ 站。分包商技能差，技术人才短缺，BEE政策严格保护劳工权益。如何应用OWS降低对员工技能的依赖、提高效率，成为摆在我们面前的一大难题。

　　据南非祝杰回忆，在与分包商的前期会议中，我们向其传达了运维作业和管理的变革政策。然而分包商却像是炸开锅一样，抵触情绪强烈，他们认为维护工程师整日忙碌，奔波于现场，效率也在每年逐步提升，当前业务模式没有发现有什么大问题，没有必要变革。分包商积极性不高，变革也停滞不前。

　　为了走出这一困境，MS（管理服务）业务改良负责人冉海东把分包商管理人员叫到办公室来，对他们说：“今天我们不开会，我们一起去上站，做一天维护的FME（现场维护工程师），让你们感受一下你们的FME到底是如何工作的！”我们把准备好的个人防护用品发给大家，一行人跟着FME来到了站点。12月是中国的严冬，却是南非的酷暑，33℃高温的炙烤，站点设备的铁皮铁瓦变成了烫手的山芋。头盔像蒸笼盖一样，让原本高温的天气，更添一份闷热。就这样，我们一连三天，早出晚归，在帽檐与烈日的互动之下，额头与脸部成功实现黑白分界。

　　分包商老板们之前也不熟悉自己的FME到底是怎么工作的。由于缺乏工具，他们的管理手段也非常被动和简单，经常是有了问题就通过招聘增加人力解决。

　　项目组这几天带领他们对现场FME工作进行体验，而后利用OWS对工单进行了大数据分析，让他们清楚地认识到当前运维存在的问题（无效工序多、资源闲置高、维护效率低等）。接着，项目组又详细介绍了OWS系统、融合交付模式等，他们被集成全球生态实践的作业标准化、工单标准化、技能标准化功能所震撼，对华为的云化工具赞不绝口，纷纷感叹时代变了，必须转换思想、改变理念，对变革工作也从被动地抗拒变为主动接受和主动配合，一周内项目组立刻启动分包商标准化培训，开展了融合交付。

　　按照新模式运营一个月后，CJA分包商老板反馈：我们使用OWS工具，方便了管理，现场工程师工作可视，减少了无效工单。项目经理崔鸿说，OWS将业务流、维护资源和维护对象从线下迁移到线上，实现了业务端到端可视可管。通过站点故障率分布分析，动态精准配置FME，FME维护效率提升了55%。并且所有的能力都建立在平台上，加强了分包商与华为的黏性，降低了对人员技能的要求，市场上有更丰富的资源供他们选择。交付模式改变后，项目组成本已累计节省了约325万美元，并且分包商和华为的关系更加紧密，相互更加理解，真正实现了双赢。

　　“三个打破，两岸三中心”，实现交付模式转变

　　北非交付李世闯介绍：“北非区域内，艰苦国家多，13个代表处、29个国家和96个运营商，业务差异大，存在产业链不完善、点多量散、人多专家少、人员流动大、中方成本持续上升等10大痛点和挑战。比如，一个小小的多国办事处贝宁，NTD（网络技术支持部）只有几个正式员工，却要面临多个无线网、核心网、传输等项目交付，全靠地区部现场支持，成本高居不下。为了活下来，我们只能打破传统的交付模式，打破项目管理边界，打破国家边界，打破供应商边界，开创新的交付模式。”

　　大家通过讨论，决定从远程交付开始，尝试提升项目运作效率。借助于ISDP/OWS，利用成本低洼地开罗，构建了RSC（远程交付中心），并选取摩洛哥、苏丹一大一小代表处试点，开展远程设计、调测和验收等。苏丹的客户一开始并不相信华为的ISDP，但是我们一线的质量经理始终不放弃，把客户带到华为的ROC办公室，随机选择了正在施工的站点，点开图片，里面非常清晰地显示了安装的质量。眼见为实，客户非常满意，立即同意了开始远程验收。我们实现了50% 的DU（阿联酋综合运营商）的远程验收，覆盖了79% 的大T子网客户，大幅缩短了建站、验收周期。同时，我们的QC/SE（质量控制/服务工程师）人员数量也得以缩减。

　　远程交付中心的成功，进一步激发了北非领导和专家的创造力。北非交付VP（副总裁）王建晖介绍说：“原来每一个项目都有8大员，人员复用不好，通过建立OCC（集中运营中心），一个PCM（计划控制经理）、TD（项目技术总负责）可以同时管理多个项目，项目管理从分散转变为集中，项目8大员变成了3大员、2大员。集中式管理，项目管理水平也大有提高。”

　　随着COC（作战指挥中心）和RSC的运作，问题变成如何进一步提升效能，变革进入了深水区。由于不同项目由不同分包商负责，一个区域或一个站点每天都有不同分包商工程师上站，甲员工为了换一块单板跑一趟，乙员工为了加油又上一趟站；管理服务维护工程师的工作量时高时低，有时有50% 的时间空闲。专家们提出：能否参考滴滴打车的模式，建立一个新的交付模式，实现跨项目、跨供应商的交付？

　　经过几个周末的反复论证和系统开发调试，2017年7月，一个FSC（现场融合交付中心）上线了！系统自动把各个交付活动切片，小于2.5小时的活动变成工单，放到移动App（应用软件）上，让在站点附近有空闲的工程师进行抢单，并辅助以分成激励措施。很快，一线工程师发现了FSC的好处，热情高涨，纷纷刷单抢单，北非的融合工单量从每天几十单上升到几百单，2018年每月已突破万单。现场融合交付，不但打破了项目之间、供应商之间的边界，人员的复用效率成倍提升，每天还省下了很多的路程时间，让工程师、分包商、华为三方实现双赢。

　　为支撑远程交付运作，提升远程交付质量和效率，GSC（全球服务中心）建立远程交付的“数字化产线”，借鉴业界生产管理的5M（人、机、料、法、环）方法，选取RF（射频）领域的“话统KPI优化——掉话类”进行产线的开发和试制，设计了产线规划五步法，开发了8类机器人，解决工具断点问题，最大程度地实现工序间自动化。经过RF试制产线小批量应用，网络KPI优化的主力场景UMTS（通用移动通信系统）掉话率，1个Cluster（集群）交付作业周期可缩短2天，成本降低15% 左右。

　　在这一年时间里，和北非“三个打破，两岸三中心”交付转型一样，每一天都有类似的故事在全球各地上演：南非的数字化War-room（作战室）和全员工单、东南亚的九大自动化、西欧的大颗粒远程交付、南太的RCC（远程国家控制中心）集中等，跟“三个打破”一样，也是一个个熵减的过程。

　　交付数字化智能化，走向服务2.0

　　互联网的风起云涌，云化、智能化的兴起，导致OTT跨界进攻，运营商ICT业务承受着越来越高的生存压力。然而，设备遵从摩尔定律每18个月容量翻番，意味着同样的收入，交付的设备量要翻番，成本翻番；人口老龄化、通货膨胀导致各国的人力成本每年都产生5%～10%的提升。初步测算，如果GTS效率不提升，交付成本每年自然增长就要10% 以上。

　　为面对这一个阶段的挑战，公司要求GTS要率先尝试引入人工智能技术，打破旧的交付模式，大幅提升交付效率和质量。

　　2017年GTS成立了人工智能专项项目组，在2012实验及产品线的大力支持下，针对GTS海量重复性的活动进行了人工智能应用实践，在站点作业免现场勘测、基站智能设计和脚本自动化、质量在线智能审核、网规网优智能分析、维护网上问题智能分析等方面进行尝试，虽过程坎坷，但也取得了不错的进展。

　　阿什利是一个非常有创新想法的马来西亚本地员工，曾在美国学习“数据科学”近1年，也在通信行业摸爬滚打了7年。无线网络小区级精准流量和扩容预测一直是通信业界的难题，面对业务诉求和客户痛点，阿什利经过思考和多次尝试，基于网络历史数据，结合多种算法建模（多元线性回归模型、主成分分析、神经网络算法等），创新性地设计和开发了小区级PRB（物理资源块）和流量预测模型，能相对比较准确地预测网络未来6个月小区的流量和PRB。客户CTO（首席技术官）非常认可该模型，并要求纳入客户的规划流程，利用此技术，新增跟扩容预算30%。

　　这一课题不仅华为，就连爱立信、NSN（诺基亚西门子通信公司）等友商目前也都没有解决方案，它是一个行业难点，阿什利却成功突破。代表处和地区部总裁对其高度认可，对阿什利通报表扬，并专门成立了一个工具开发团队。

　　尹辉是拉丁美洲勘测设计部的年轻工程师，曾经在烈日和寒风中攀爬过无数个铁塔和基站，也曾熬夜在电脑前画过无数图纸，更曾为一个高度、方向角数据反复上站测量。

　　为了解决这个困扰自己和无数勘测工程师的问题，尹辉把无人飞机、3D（立体）扫描、BIM（建筑信息模型）建模等智能技术和理念引入到自身业务中，开发了“基于Sketch Up（一款设计工具）的3D模型化站点信息库建设方案”。利用无人飞机、3D扫描设备等工具拍摄的照片，通过基础矢量3D模型来“组装”整个站点，同时关联相应的结构化数据和图片，可完整、直观、准确地展现全部站点信息。方案采用化整为零、化繁为简的思路，可适用于全球不同场景下的站点还原，效率相比传统的AutoCAD Revit（一款模型软件）工具提升3倍以上，成本只有其1 / 3。

　　尹辉的方案已经在拉美、南太等多个地区部推广使用，项目中站点设计时间减少50%，成本约为传统方式的25%。尹辉成为2018年第一季度的JAM金宝贝获得者，获得全球员工投票共6738分的高度认可。

　　张学明是中国区一名有测绘专业背景的网络优化工程师，有18年的一线交付和开发经验。针对中国区超过100万基站的存量网络场景，经常通过大量的路面测试来发现天线接反导致的交付成本高、效率低的问题，他借鉴了手写数字识别的分类思路，引入了卷积神经网络算法，利用GENEXCloud平台存储的大量无线测量数据，通过业务建模，生成了2万张带标签（接反或者没有接反）的图片，经过模型训练和评估生成天线接反模型库。

　　利用张学明生成的模型库和现网的测量数据，我们半个小时可完成1万个基站的小区接反识别，识别准确率达到95%；目前已完成山西、贵州、四川、江苏等7个省份5万个基站交付。

　　为了调动民间智慧，加快变革，GTS创建了GTS JAM、智囊论坛。JAM定位于“一线优秀实践分享集市”，目前已经有300多个应用和实践上线，有140多个被交付工具和开发方案收编，并广泛使用。智囊论坛以“各抒己见、集思广益、思想碰撞”为宗旨，上线半年来，近2000名专家提出1800多条管理与业务优化建议，大家积极分享思想及成功实践。创新、分享文化已经在交付与服务中萌芽。

　　结语

　　蓦然回首，GTS过去10年走过了标准化的规模交付之路；登高望远，改变流程、改变组织、改变人员结构，GTS依托标准化成果正走在数字化转型的道路上；仰望星空，数字化和智能化是GTS的未来之路。 互联网名企工作方法论（套装共14册）