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　　第十七章 层层分解与资产重组

　　进入本章之前，我想作为外行就下面即将提到的模式方框图作一说明。我不是一个电脑技术人员，也不打算进计算拓扑入门班，我只是想运用这张大大简化了的行业结构图来说明我们是如何恢复IBM的经济活力的。这是一个相当艰难的任务，因为它需要迫使公司限制其野心，并将关注点放在有战略意义和经济意义的市场上。

　　模式方框图通常称为“层次结构图”，它也是计算机业内人士喜欢谈论的话题。层次显示了一个典型的计算环境中的大多数主要部分。这其中的底层基础就是那些可以组装成硬件成品的构件，位于结构图中间层次的是操作系统、中间件和软件应用程序，整个服务支持系统则居于整个结构图的最高层。当然，在现实世界中，它并不像这么简单。

　　现在你该知道，当IBM研制出S/360并把该系统分布在其组织结构（层次结构）中的每一个层次的时候，IBM的战略是什么了。但是，30年后，IT行业模式发生了两次根本性的转变：第一次，是非常小的公司开始生产和提供IBM的“层次结构”中所发明和拥有了很长时间的计算技术构件，并且客户也开始自行购买和整合这些技术构件。

　　第二次，也是具有威胁性的一次，是另外出现了两个堆栈：一个建立在开放式UNIX操作系统基础上，另一个建立在封闭式的英特尔/微软平台基础之上。20世纪80年代中期，当IBM已经拥有30%以上的行业市场占有率时，公司固然可以放心地忽视这些威胁；但是，到了20世纪90年代早期，当IBM的市场份额还不足20%并开始持续快速下滑的时候，要有力地反击这些威胁就已经是一个亡羊补牢式的艰巨战略任务了。

　　我们不得不接受这样的一个事实，那就是我们不可能事无巨细、全然兼顾。其他公司或许可以在IBM堆栈内部活得很好，但为了保留自己的竞争力，我们必须大力进行技术开发。因为我们要凭借这些技术开发去参与另外一些可以带来数十亿美元的堆栈，否则我们就会承担巨大的损失——我们所承担不起的损失。

　　我已经说过，我们决策的结果就是扩张进入UNIX以及微软/英特尔的市场，同时再造我们自己的硬件平台，以便在这个新的硬件平台上建构新的软件业务、服务业务以及构件技术业务。同样重要的是，我们还必须认真考虑，我们将在IBM内部堆栈的什么地方来确立我们的长期势力范围。

　　我已经讨论过第一项，也是最为大刀阔斧的一项决策，即决定让IBM公司放弃拿自己的OS/2系统来对抗微软的Windows系统的做法，并围绕着中间件建构IBM公司自己的软件业务。20世纪90年代结束之前，我们又制定了另一项决策：撤出应用软件市场。

　　撤出应用软件

　　IBM在其当代史的大部分时期，都制造和销售过数百个商业应用软件，其客户有制造业、金融服务业、流通业、旅游业、保险业以及医疗保健行业等。这些应用软件都是为重要客户所制作的重要软件，然而我们自己却没有从中获得收益，相反几乎是血本无归。杰里·约克引用的一个数据就可以很好地说明这一情况：IBM在先前的12年中用于应用软件开发和购并的投资是200亿美元，但是利润回报却大约是-70%！

　　层次结构图

　　无论在过去还是现在，应用软件都是IT行业中的一个非常具有专业性的市场细分。从小企业的员工薪水给付组合软件包，到汽车设计软件或者甚至用于模拟生物和基因活动的高级复杂软件，都是IBM应用软件的供应范围。而且，客户中主要就是一些创业型公司，因为这些公司执着于关注它们各自的专业领域，比如汽车销售和金融服务等。有趣的是，这些公司从来都没有在建构自己的大业务量中获得成功。

　　当我怀疑IBM为何还要待在应用软件业务领域中时，有人告诉我，应用软件是整体解决方案中至关重要的部分（的确如此），而且我们的问题就是执行的问题，因此这些问题是可以解决的。于是，我们更换了高级经理、制定了战略，并研究我们是否应该购并好几家该领域中最优秀的公司。这些公司中的第一个候选对象就是SAP公司。

　　3年过去了，我们也采取了许多措施，花了数十亿美元，但是我们仍然没有成为整体解决方案的领导者，而且我们也没有能够体面地收回我们投入进去的大量资金。

　　然而，我们也的确做了一件“不错”的事情，那就是激怒了那些领导性应用软件供应商，如萨普、仁科以及JD爱德华兹等公司。这些公司如果愿意让它们的应用软件与我们的硬件产品和服务支持相兼容，那么它们就会为我们带来巨大的业务。为什么呢？因为客户经常会首先购买应用软件，然后再要求软件供应商告诉他们什么样的硬件可以与之相匹配。只要这些公司将我们公司视为一个竞争者，那么我们就把它们列为和太阳微系统公司以及惠普公司一样的竞争对手。

　　这里有一个案例：IBM有一个为流通业和制造业客户提供应用软件的细分市场，并为该细分市场确定了一个需要倾其全力才能完成的目标，即在该市场中增加5 000万美元的销售额（基础销售额大约是1亿美元）。为此，IBM大肆做广告、搞推广活动以及举行销售竞赛等，从而终于实现了这个目标。但在这一过程中，IBM却疏远了其他所有也在该细分市场中的软件公司，于是，这些公司反过来停止推荐使用IBM的硬件产品，这直接致使IBM的一个最受欢迎的硬件产品的销售额下降了10亿美元。

　　到了1999年，IBM终于承认自己是不可能一门心思只做应用软件供应商，也就是说，IBM不能在一个业务领域中只做一件事，而且还要比其他任何公司做得都要好。我们退出了应用软件开发领域，但是却拯救了好几个软件构件，这些构件都是过去由IBM成功开发并推向市场的。数千名软件工程师都被重新安排到其他岗位上，应用软件实验室也关门了，而且用于其中的投资也被取消或者出售掉了。

　　我们不再欺骗自己说IBM的利润就在应用软件业务这个“层次结构”中，这对我们来说是一件很重要的事情。同等重要的还有一个信息，那就是我们将准备和那些领导性应用软件开发商开展合作。也就是说，我们要告诉他们，我们将把应用软件这个细分市场让给你们，从而成为你们的合作伙伴而不是竞争对手，我们将与你们合作以确保你们的应用软件能够在我们的硬件上运行，而且我们的服务部门还将为你们的应用软件提供相关的服务支持。

　　并且，我们并没有只是在与他们共进午餐时简单地对他们说“让我们成为合作伙伴吧”就草草了事，而是详细地制定了双方都能够接受的责任、利益条款以及共同的目标等。

　　最先与我们签订合作协议的是西贝尔系统公司（Siebel），该公司拥有一个在市场上具有领导地位的客户关系管理软件包。西贝尔系统公司的CEO汤姆·西贝尔出于可以理解的原因，对于利用IBM的全球销售人员和服务机构来营销和支持他的产品这一设想很感兴趣。但是，基于对IBM做事情的敏捷程度（或者说是IBM缺乏敏捷）的观察，西贝尔告诉我们，他担心我们不能按照他的时间表签署这一合作协议。他与IBM的团队赌了一瓶好酒：如果整个签订协议的过程因为他所谓的西贝尔系统公司和IBM之间的“不匹配的文化差异”而流产，那他就赢了IBM团队一瓶好酒；否则，他就要喝掉一瓶好酒。

　　5天后，汤姆·西贝尔喝掉了一整瓶夏顿埃酒，因为合作协议最终成功签署了，而且我们还宣布了我们之间的合作关系和新联盟计划。在以后的两年中，我们一共签了180多个类似的合作协议。

　　事后想想，IBM就像是一个没头没脑的人一样，先是急剧地发展业务，然后又把全部精力都用于作一个主要的集成商这一战略。20世纪90年代早期的应用软件公司将IBM视为一个主要的竞争对手，而现在他们则把IBM视为一个合作伙伴。我们发现，这样做给我们的年收入带来了数十亿美元的增长幅度，而且我们在2000年和2001年的市场份额还获得了显著的增加。

　　IBM的网络

　　有些人或许认为，把数据从集中式计算转移到分散式计算中来，或者是从一个设备中转移到另一个设备中来，或者从一个国家转移到另一个国家中来这样的任务，自然是电信公司的事情，因为电信公司已经提供声讯传输业务将近一个世纪了。然而，直到最近，电话公司才在数据传输方面小有技巧，而且声讯传输服务的技术基础也是与数据传输完全不同的，更何况电信行业是一个有着国家界限的、垄断的和被高度管制的行业。直到20世纪90年代中期，都还没有出现全球性的电信公司。

　　因此，在“客户需要什么，我们就做什么”这一精神的指导下，IBM在20世纪70年代和80年代就制造出了多种数据网络，以便让其客户能够在全世界范围内传输和转移数据资料。我们填补了一个重要的空白。

　　然而，到了20世纪90年代早期，在解除管制以及数字服务业潜在的年收益的推动下，电信公司也急剧地转变了它们的关注点。世界上所有的电信公司都在寻求一种全球化的途径，同时也在努力提高自己的数字传输能力。无论是在IT业，还是在电信行业，大家都在谈论如何往价值链前端进军。过去只为特定地理范围内的国家居民提供电话服务的美国电信公司已经快速地在拉丁美洲投资建设电话公司了，欧洲的电话公司也参加到这一潮流中来，并在世界的偏远地区都开通了无线网络。

　　在大约24个月的时间里，几乎世界上每一个主要电信公司的CEO都来到了纽约阿蒙克，要与我讨论他们的公司状况以及与IBM合作建设数字服务等问题。他们给我提供的建议五花八门——从最现代的合作共享活动到完全的合并都有。然而，以一两种方式使IBM接纳一个电话公司为其下属机构，对我来说并没有什么意义。与一个不同的行业中的管制性公司建立合伙关系，我并没有看到有多大利润可赚。此外，IBM的基础业务尚存在许多问题，我不能再额外地增添负担和挑战了。

　　但这倒也让我产生了这样的想法，那就是：我们业已拥有大多数电信公司在未来的5年中都愿意与我们建立合作关系的资产，如果世界真的像我们所预料的那样朝着网络化时代发展——而且是朝着多样化的网络发展（互联网甚至在那时都有可能不再是重要的东西了），那么我们的网络价值就会无与伦比。因此，在通向最高数额的赌注之路上，我们选择了谨慎从事。我们曾经认为我们完全可以从与电信公司的合作中赚到35亿美元，但是疯狂的美国电话电报公司（AT&T）竟然将赌注下到了50亿美元。要知道，这样的一个高价格可是出在一个在IBM利润总额中只占很少百分点的业务上。

　　这并不意味着对电话电报公司来说就不是一次好的转型机会，因为一旦合作协议达成，电话电报公司将一下子超过它所有的竞争对手。对IBM来说，这也是一个漂亮的战略：我们可以借此从一个随着全球容量的大幅扩增而价值很快就要被瓜分殆尽的业务领域中脱身出来。而且，我们也可以因此避免为了维持网络而对其进行大量资本投资；还有，我们从层次结构的另一个部分中退出，这也并没有什么战略危险。

　　可以说，IBM内部在理解这一点上还是有些困难的，许多人都产生了抵制情绪。有人激动地指出，我们这是在克扣自己的未来。当我们所有人都相信我们已经处在一个网络时代的边缘时，这些人就是看不到这个全球性发展趋势及其逻辑。公司于是再次出现了“一切都要做到最好”的争论，我们也再次选择了眼光长远地看问题。

　　个人电脑进退维谷

　　我在IBM任职期间，或许需要全面调整的最困难的业务领域，就是我们的个人电脑业务了。在将近15年中IBM几乎没有从个人电脑业务中赚到一分钱，而我们在那段时间中为个人电脑业务投入了数百亿美元。在技术创新、人体工程学设计等方面，IBM个人电脑为我们带来了无数荣誉（特别是我们的ThinkPad系列）。但是，这些最终并没有给我们带来利润。相反，我们几乎每多卖一台个人电脑就要多赔一些钱。因此我们陷入了困境——如果销售额下降，这是好消息还是坏消息？

　　我们之所以会有如此差的个人电脑销售业绩，最重要的原因就是微软公司和英特尔公司控制了个人电脑的关键硬件和软件设备，并因此也控制了个人电脑的价格。当微软和英特尔在努力获取这些主导性位置的时候，我们倒也不是没事可干的袖手旁观者，20世纪80年代我们在对个人电脑业务尚缺乏必要的热情的情况下，也进入了该业务领域。然而，我们一直就过低地估计了个人电脑市场的规模和重要性，也从来没有在物流配送中建立一个持续性的领导位置，物流配送负责人总是一会儿是公司仓库保管员，一会儿又是零售人员、配送人员或者是电话销售系统人员。最后，我们并没有在考虑成本和市场发展速度的基础上以一种全球的方式来制造和生产个人电脑产品。

　　尽管个人电脑业务领域的业绩是如此令人难以接受，但我们还是从来没有退出该领域的打算。这其中的原因有很多，有些原因可以说只适合于20世纪90年代的环境而不是现在。但是，我们完全有理由说，在那时从根本上讲，个人电脑代表了高收益和对关键客户的关注，一家公司的个人电脑业务就代表了该公司在行业中的形象。至于IBM是否应该放弃个人电脑业务这个问题，公司内部也进行过激烈的争论，但最终我们还是觉得我们不能全然放弃这个业务，而且这也是我们将来要为客户提供整合解决方案所需要的。

　　因此，我们采取了一个能够发挥我们在个人电脑业务方面的优势的战略，即主要进军移动计算领域和能够连接其他个人电脑的系统市场，并帮助它们以一种整合的方式发挥作用。我们早该这样做了。我们终于放弃了更商业化的细分市场，并从通过零售商店向客户出售产品的途径转移到直销渠道，例如IBM公司的网上销售和电话销售。后来，我们又将我们的大多数个人电脑开发和制造业务卖给了第三方，这样我们在该细分市场中的风险性就更小了。还有，这一做法尽管不是什么值得骄傲的事情，但至多也不是一个小污点，而且我也没有以此事为荣。

　　我们还采取了其他许多步骤以从部分堆栈中撤退出来，并关注我们的业务量问题。例如，我们退出了网络硬件业务领域，因为尽管我们是该业务的发明者，但我们却在随后的15年或者20年中失于对它进一步地开发和利用；我们还退出了DRAMs业务领域，因为正如前面所提及的，这是一个商品化的和陷入恶性循环的市场；2002年年中，我们还将硬盘驱动业务出售给了日立公司。当我写这些话的时候，公司正在积极寻找其他合作的机会。选择市场的过程和在独特的和可持续的竞争力基础上展开的竞争，对于新IBM来说是十分必要的，我知道这也是一个正在进行中的挑战。

　　误区、神话和教训

　　随着这一工作的进展，我希望公司的新任领导人能够汲取一些更深层次的教训，这些教训来自以下这些决策。

　　OS/2：“最好的技术就一定能赢”的误区

　　我特别能理解IBM为什么难以接受。在计算机行业早期发展阶段，系统失败是经常性的状况，所以，谁要是技术好，谁自然就会成为那时的赢家。因此我们就拿我们的OS/2系统和Windows系统相抗衡，但我们失败了，于是我们的文化让我们无法理解——为什么我们的产品技术比别人的高超，但却在市场上大栽跟头呢？

　　首先，买家都是一些个人消费者，而不是高级技术官员。个人消费者并不太关心高级但却晦涩的技术容量问题，他们想要的就是个人电脑要容易使用，要有许多唾手可得的应用软件。随着个人消费品的日益增多——从汽车到口香糖，从信用卡到奥利奥饼干，营销和采购也越来越重要了。

　　其次，微软牢牢控制了所有的高级软件开发商，因此所有最优秀的应用软件都可以在Windows系统中操作。微软与个人电脑制造商之间的关系和协议也使这些制造商只愿意给市场提供Windows系统——这些个人电脑都预装了微软的Windows系统（甚至是IBM自己的个人电脑也同时预装了OS/2和Windows系统）。20世纪80年代中期，仅Windows系统的营销和公关工作人员人数就比IBM的软件合伙人或者代理人多得多。我们高超的技术被打败了，被一个仅仅是合格的产品打败了，因为推出该产品的公司真正理解了客户的需要。对于一家像IBM这样的提供整体解决方案的公司来说，这是一个很痛苦但也是致命的教训。

　　应用软件：“客户控制”的神话

　　“客户控制”是IBM等公司所用的一个术语，指的是一家公司保持它对自己的客户以及客户的钱包的控制。它揭示了这样一个问题，即一旦客户从一家公司购买了某件产品，那么公司就会培训自己的员工对该产品的熟悉性以及如何为客户提供支持性服务，以便让自己的竞争对手很难再夺走自己的客户。

　　作为昔日信息产业的客户，我总是对信息产业公司所说的这种客户控制很反感，也很讨厌。我的观点是，这只是一个供应商在给自己的客户提供服务的工作，而不是什么控制客户！

　　IBM在“撤出”这个层次中所学到的就是我们可以成为提供整体解决方案的先行者，同时也可以和其他公司一起合作，为市场提供整体解决方案。实际上，从一个IT业客户的角度来看，我可以说，IT合作伙伴或提供整体解决方案者，并不能由一家只拥有一项技术或者一个层次的公司来完全扮演。客户啊！请注意那些只提供UNIX或者只提供Wintel的公司是怎么回答你们的问题的！请小心那些只致力于开发诸如Linux的供应商！这些公司和供应商仍然在从他们的专用堆栈中看待这个世界。

　　在IBM，我们现在关注的是另一个不同的层次：客户的业务流程以及我们如何才能将世界级的技术——既包括我们公司自己的技术，也包括其他主导性公司的技术，引进到这些业务流程中来。

　　个人电脑：还有种种问题仍然无法回答

　　为什么我们要决定退出应用软件领域、网络硬件领域、DRAMs领域以及数据传输领域，但却不退出个人电脑领域？为什么甚至当我们在OS/2系统业务中业已失败的时候，我们还要决定继续留在硬件业务领域？我想那时IBM做出这些决策一定很痛苦，也付出了很高的代价。

　　如果从这些事件中可以汲取一个教训的话，那么我想就应该是战略观点的问题。1993年我说过，我们在IBM中所做出的每一个决策都将由市场来决定，但是当事情发生在个人电脑业务上时，我们的关注点就不是客户，也不是我们的竞争对手了。

　　个人电脑产业的一个竞争对手正在证明着这样一件事，那就是客户就是愿意通过电话或者是后来的网站直接购买。但不幸的是，我们却在改变传统的销售渠道方面行动缓慢。为什么呢？那时一个不完全的也不令人满意的回答是：因为我们已经一直就在那样做了。

　　我不是说转向成本较低的直接销售渠道就不会给公司带来一些痛苦，也不是说真正地去实践一个战略观点会和只是说说这个战略观点一样的容易。市场，尤其是在一个竞争非常激烈的市场中，发展的趋势就是建立自己的地位、与竞争对手来争夺以及保卫自己的地位。但是，如果我们能将自己的关注点放在市场上并努力做好自己分内的事，那么今天IBM的个人电脑业务也就没有理由会落后于戴尔公司这么多了。

　　将我们的层次结构（以及我们的思想）向那些对IBM有积极影响的公司敞开吧。这样做会减少我们的经济损失，并提高我们对客户的整体服务能力。它还会有助于我们积攒足够的资源迎接未来的挑战。大笔的资金和大量的智力资源已经在诸如存储系统、自主性计算机、生物信息以及纳米技术等这些以前不会有多少成果，但现在却令人激动的新业务领域中得到了重新的配置。

　　这就是我们所要关注的一切。以后我还要回到这个话题上来。 互联网名企工作方法论（套装共14册）