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　　第2章 明确你的战略意图

　　纵观产业发展史，你就会发现，在过去100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。

　　——战略学家 加里·哈默尔

　　任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。

　　——哲学家 马克斯·韦伯

　　从“柱形思维”升级到“饼形思维”

　　2005年，我帮助中国一家领先的工程机械制公司定他们的“十一五战略规划”。很快，我的战略规划草稿就出来了。那时，我已经不喜欢“分析型的战略规划报告”，开始追求“洞见型的战略规划报告”。

　　我非常同意战略大师鲁梅尔特的观点。很多战略咨询公司为了提高项目效率，非常推崇模板式、分析型的战略规划报告。这在一定程度上已经演变成了某种PPT游戏，尽是历史数据的堆砌、不靠谱的预测、显而易见的最佳实践、一大堆分派任务的行动清单。要想在几百张PPT中找到一点具有决定意义的战略洞见，无疑是大海捞针。

　　带上我写的“洞见型的战略规划报告”，我开始了一场战略研讨会。当时这家企业的销售规模也就20多亿，在战略规划中我为他们提出了“2010年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于销售规模只有20多亿的企业来说，的确有点震撼。

　　分管销售的副总裁说100亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现这一目标的希望；分管财务的副总裁说这个目标太激进，以公司现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的建议一如他对财务工作的要求——以稳健为原则；分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于100亿目标实现的可行性研究，他认为我们现在的分析还远远不够。

　　我一言不发，安静地聆听大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图从我脸上找到尴尬的表情，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言，无疑是一件非常没面子的事！

　　可是，我依旧泰然自若。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的战略”和“向内看的战略”。考虑到内容有些抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，一个是“饼形图”，从这两个图开始讲起。

　　很多经理人在思考战略的时候往往采取的是“柱形思维”，就像这张“柱形图”（见图2-1）。我们在做图表时经常会用到这种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。

　　图2-1 从柱形思维到饼形思维

　　在柱形思维模式下，“过去的业绩+现有的资源=未来的战略”。基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，往往就等于销售计划和财务预算的简单相加。很多人对于这种错误的思考方式习以为常，或者说它在很多人的大脑中根深蒂固。

　　我们必须脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性地参照过去是人们给自己设置的最大障碍。战略就是要摆脱现有资源的限制，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。我把这样的思考模式称为“饼形思维”（见图2-1）。大家一定都看过各种各样的饼形图，他们的共同特征就是圆饼形状，我将这个圆饼称为“机会的宇宙”。

　　为什么叫机会的宇宙？因为宇宙非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。拿一张A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小小的一角衬托出一个巨大的市场空间。

　　从终局看布局，以未来推导现在

　　战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。战略是面向未来的，应该以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴执行副总裁、总参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略！

　　在硅谷，经常讲的3个重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物种是什么？谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享道：“正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素，或是很可能出现的新兴平台。5年后，市场既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？”

　　依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了5年后的产业终局。工程机械行业增长的关键驱动因素是什么？到2010年，工程机械市场的饼有多大？首先，我们要看到机会的宇宙，要以未来推导现在。到2010年，装载机要做到绝对领先，市场占有率要力保20%以上；挖掘机要想战略性崛起，必须进入行业前7名。当时，行业前7名全是日美韩企业，在“机会的宇宙”中，单单两个产品线就需要做到100亿，其他诸如路面机械等产品还不在其中。

　　对现有资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度上就是摆脱现有资源的束缚，要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。这就迫使我们要更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么样的新资源。

　　我也知道可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图，但可行性分析往往是基于现有资源的。一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。

　　可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何实现”。饼形思维不太关注现有的可行性，更关注未来的可实现性，我们已经做了关于如何实现100亿目标的战略行动。

　　一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人给自己设定的种种极限！

　　发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我看到，他们已经全部接受了100亿的战略目标！令人高兴的是，2009年，这家企业的总裁打电话给我，说他们已经提前1年实现了100亿的战略目标。

　　再后来，我成了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。到了2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局的理念，希望大家具备“逆向思维”。当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业的周期性复苏做好战略上的准备。

　　卓越的战略领导人的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写道：“对军人来说，从辎重兵到统帅，胆量都是最可贵的品德。”

　　唤起水手们对辽阔大海的渴望

　　“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公开发表他的战略雄心！

　　那是1994年，据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲这句话时，都哑然一笑，这位老板真能画饼，真能忽悠！没有人会相信这个战略竟然有真正实现的那一天。毕竟当时的华为，年销售额还不到8亿，员工不过1000人。由此可见，任正非是典型的饼形思维！

　　在任正非心中，华为的榜样就是IBM。我们可以快速回顾一下IBM的早期历程。1911年创立的CTR（计算制表记录公司）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营业务是卖打卡钟、屠夫用的磅秤以及咖啡研磨机。

　　尽管如此，创始人沃森还是为CTR定下了伟大的战略目标，就是成为一家全球化的公司，当时仅有少数几家公司有这样的愿景。于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在1924年将CTR更名为IBM，以彰显其全球化的志向。

　　纵观产业发展史，你就会发现，在过去100年中崛起成为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。

　　这就是战略意图：一个雄心勃勃的宏伟梦想。它是企业的动力之源，能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场的领袖地位。一个有价值的公司是什么样的？短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。成为全球产业领导者是企业战略意图的精髓所在。

　　战略意图不随时间的推移而变化；战略意图保证了长期资源配置的一致性；战略意图只规定目的，不限制手段。如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导者。如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。

　　如果想要造船，就不应该只给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴望！战略意图可以在多样化的人群中构建一体化的身份认知。

　　这也是毛泽东所讲的“政治动员”，没有充分的政治动员就不会有胜利，“首先是把战争的政治目的告诉军队和人民。必须使每个士兵、每个人民都明白为什么要打仗，打仗和他们有什么关系”。从土地革命战争时期的“打土豪、分田地”到解放战争时期的“建立新中国，人人当家做主”，毛泽东依照这些战略意图充分调动了中国农民的革命积极性。

　　战略与现实之间的资源缺口激发创造性张力

　　好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感。

　　·方向感。以终局决定布局，企业必须构建今后10年的市场洞见和竞争意识，深入系统地回答：“未来会是什么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”

　　·探索感。理想很丰满，现实很骨感。战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺口”。这种差距可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出组织巨大的“创造性张力”。

　　·命运感。在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要有共情，要和每一个人都有所关联，让大家有同舟共济、上下同心的共鸣。

　　好的战略意图在远期愿景和近期目标之间搭建了桥梁，点燃了全体员工的激情之火，让员工勇于亮剑。战略意图在一定程度上就是“作战口号”！迄今为止，我看到的比较有意思的作战口号就是“把猫吃掉”！

　　在全球工程机械市场上，长期存在着一个领军企业，即美国的卡特彼勒公司。卡特彼勒通过与日本三菱重工的合资，开启了进入日本市场的步伐。整个行业都在传言“卡特彼勒公司一旦登陆日本，3年内小松将不复存在”，这种担忧在小松公司内蔓延，整个组织情绪极其低落。

　　“把猫吃掉”的战略意图应运而生，小松吹响了作战的号角。“把猫吃掉”并没有成为一个空洞的愿景，这一战略意图富有极强的行动导向。小松迅速启动了“全面降低成本”工程，即让产品质量超越卡特彼勒，同时大幅降低成本。同时，小松开始拜访客户，反复说服客户：小松的新设备不会那么容易坏，因此不会像卡特彼勒的机器那样需要经常修理。小松就是要制造“不会坏”的机器，让原本的市场领导者卡特彼勒的关键优势变得毫无用武之地。

　　之后，小松又启动了“绝对优势”工程。绝对优势在日文中的含义为绝对首位、优中更好，也就是追求卓越。而且这个词的日语发音会给人一种“真爷们儿”的感觉，作为工程机械厂家的口号可谓再合适不过了。之后，小松通过一步步扎实的战略行动，在日本“吃掉了猫”，同时他们开始大举进攻美国市场，希望在美国也能“把猫吃掉”。

　　战略意图是什么很重要，战略意图能做什么更重要。战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，这种差距是一种力量，推动你向战略意图迈进。我们把这种力量称作“创造性张力”，它能让整个组织充满战略紧迫感，激发创造“不可能之事”的能量。

　　从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼

　　1982年12月8号，本来就有点儿口吃的杰克·韦尔奇显得格外紧张，那一天是他担任通用电气CEO整8个月，晚上他需要面对很多华尔街金融分析师，告诉大家他将把通用电气带向何处。韦尔奇的这次演讲不算成功，内容非常凌乱，并且不是偏爱财务数据的华尔街人士想听的。

　　但是，就在这次并不成功的演讲中，杰克·韦尔奇首次公开提出了他著名的“数一数二”理念。他不希望通用电气是一家平庸的大企业，通用电气要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置。

　　在韦尔奇看来，排名第五或第四甚至是第三的企业都很难掌握自己的命运，但如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。如果做不到，韦尔奇就对这些业务实行“整顿、关闭或者出售”。

　　在自传里，韦尔奇谈到了德鲁克是“数一数二”理念的支持者。他写道：“正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’理念才得以明确化。”当时，德鲁克问他：“如果当初你不在这家公司，那么今天你是否还愿意加入进来？”“如果答案是否定的话，你打算如何处置这家公司？”这些问题直接促使了“数一数二”战略意图的诞生。

　　如果某一个业务板块经过多年的努力，终于做到了在整个行业“数一数二”的位置，杰克·韦尔奇会对这个业务板块表示祝贺，给予奖励。接下来，他会问：“这个市场上你们是第一，市场占有率是15%，那么第十名的市场占有率是多少？”业务板块的负责人通常会非常诧异，因为他们从未关心过第十名，他们仅仅关注前三名。在经过研究之后，他们发现第十名的市场占有率是5%。然后，杰克·韦尔奇会继续问道：“那么请你们想一想，如何把你们的市场占有率从15%变成5%？”这真是一个极其稀奇古怪的问题！

　　怎么做到呢？显然，分子不能变，只能变分母。只有扩大市场，发现更广阔的需求和市场。比如，通用电气发动机业务，原来的客户只有空客、波音这样的飞机制造商，现在还要服务航空公司，要涉足维修和发动机动态监控服务，这时候竞争对手就不再只是罗尔斯·罗伊斯和普惠，还有其他一些飞机维修公司。

　　于是这个业务板块就被重新定义为“飞机发动机的全生命周期服务商”，而不限于是制造和销售飞机发动机。于是，分母变大，不仅要掌握核心技术和进行核心生产，还要进军服务领域。分子不变，市场占有率变小。接下来更富有挑战性的问题就是，再花多久的时间、采取什么战略行动，才能在这个新领域中做到数一数二的位置。

　　杰克·韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲。不能满足做“小池塘的大鱼”，要到大池塘去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。

　　当下的“绩效差距”，未来的“机会差距”

　　杰克·韦尔奇承认，如果不这样推动，很多经理人将很难看到更大的池塘。因为大多数经理人都缺乏战略思维，他们的运营思维要远远超过其战略思维。就像我们在导论里讲的，很多经理人是“蝉型经理人”，他们关注更多的是季度的绩效差距，即将现有的绩效表现和既定的绩效标准做对比，进行持续改善和绩效补救。

　　正如英国作家毛姆所言，只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。战略也是如此，战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。除了绩效差距之外，还有一个更重要的差距：机会差距。当有更大的池塘存在时，而我们却没有看到，而是非常满足于在小池塘做一条大鱼，这样就产生了“机会差距”。

　　很多经理人把时间和精力都投入到了绩效差距，原因之一是绩效差距有明确的考核指标，并与当期的薪酬相关联；原因之二是绩效差距是“显形”的，因为是与既定的目标相比，所以差距有没有、差距有多大都非常清楚；原因之三是绩效差距往往都是燃眉之急。

　　但是，机会差距却是“隐形”的，往往看不到、摸不着。机会差距不是与自己比，而是与行业、与客户潜在需求比，甚至是与其他行业比。正因为机会差距是隐形的，往往又不是燃眉之急，所以组织上下都非常容易忽视它，从而导致组织在时光流逝中错过很多战略机遇！

　　可以说，绩效差距是“当下的差距”，机会差距是“未来的差距”。有的企业往往是业绩非常漂亮，当下的绩效差距很小，可是他们的机会差距却在不断扩大，可悲的是他们却一点儿也没有察觉；而有的企业即使能够察觉，但为时已晚，错过了机遇窗口期。

　　2010年，诺基亚仍是全球最流行的手机品牌。它有14亿用户，比每天喝可口可乐的人还多，比微软系统装机量还大，比今天的脸书用户还多。同年，诺基亚在全球新增的智能手机用户超过苹果手机用户数，但如此不俗的绩效表现，仍然无法阻止诺基亚机会差距不断扩大的趋势。

　　战略规划原本应该是公司长期的前瞻性的思考，如果仅仅关注绩效差距，则必然陷入对短期的反应之中。正如战略大师加里·哈默尔所言：“虽然战略规划是让组织掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在短期运营压力较大时，他们的战略规划更多着眼于解决今日的问题，而非创造明日的机会。” 全球战略思想研究合集（套装共8册）