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　　我在第5章中介绍了海尔的预酬机制，即事前算赢。根据预酬规则，在制定第一竞争力目标的同时，每一个自主经营体和每一个员工也都需要事先锁定自己的赢利空间。通过预酬，员工已经知道薪酬的标准以及分享的机制，但是，其实际得到的薪酬可能和预酬还是会出现差距，这其中关键的影响因素是第一竞争力目标的达成情况。

　　由此引出了人单酬机制中的第二个重要工具——关差，即关闭现状与目标的差距。关闭差距的目的就是促使员工找出目标薪酬和实际薪酬之间的差距。因为目标薪酬是基于第一竞争力目标预算出来的，关闭目标薪酬和实际薪酬的差距，实际上也就是关闭“绩效结果”和“第一竞争力目标”之间的差距。

　　简单地说，目标完成情况和薪酬之间的结果关系通常有4种情况：（1）如果达成的目标低于行业的平均水平，则只能获得基本的薪酬，且员工必须限时升级，否则，就可能被淘汰出局；（2）如果达成的目标的竞争力位于行业平均水平的状态，对应的薪酬为行业薪酬水平的90%，员工必须制订改进计划；（3）目标的竞争力略高于行业平均水平时，对应的薪酬为行业领先的薪酬水平；（4）目标的竞争力在行业内属于第一竞争力时，对应的薪酬为行业第一竞争力薪酬水平。

　　关闭差距的目的是闭环优化和持续改进，以促使自主经营体达成第一竞争力的目标，实现企业和员工的共赢。让我们通过一个案例来看看自主经营体是如何通过关差来实现共赢的。

　　有一位生产经营体体长在其所属的生产环节中承接了“质量零缺陷”这个指标，显然，这一目标在同行业中是具有第一竞争力的。但是质量目标的现状与第一竞争力目标差距很大。这位体长对前11个月的问题进行分析后发现，提高产品质量与前道工序的标准执行有很大关联。要实现零缺陷的目标，操作工不能只在自己的屋内操作设备，必须要向前一步，相互协调，将前工序的工艺执行进行互相关差。于是这位经营体体长在人单酬表中引入了“向前关差”的项目。即操作工针对前工艺的标准执行可提出合理化建议。建议一经采纳不但在人单酬表中计赢利，而且月度降低的产品质量损失可根据实际价值进行提成。经营体引入向前关差项目后，仅运营两周就发现了6项问题并一一关闭差距。

　　将以上这个案例进行深度剖析，我们就可以总结出海尔的关差机制，其背后的管理逻辑可以通过图6–4来展示。

　　图6–4 人单酬与关差机制

　　下面我来解释一下海尔的关差和闭环优化机制。

　　第一，人单合一管理模式的起点是“单”，即具有第一竞争力的目标，这一目标不是凭空而来的，而是基于大量的市场调查，综合考虑顾客的真实需求、竞争对手的现状而制定出来的。一旦目标明确，就必须锁定，即不能修改。同时，根据第一竞争力的目标预算自主经营体的薪酬和赢利空间，这就是预酬。

　　第二，第一竞争力的目标需要通过一流的团队和一流的机制才能完成，这在海尔被称为“目、团、机”。锁定“单”，就等于锁定了企业的目标；锁定预酬，就等于锁定员工的赢利空间。既然目标和预酬都是锁定的，不会轻易发生变化，这就形成了对“团队和机制”的倒逼。通过第一竞争力的目标，倒逼出一流的团队和一流的机制来。

　　第三，团队和机制是否有竞争力，是否卓越，要通过最终的“酬”来验证。如果结果酬和预定酬有差距，则说明团队或者机制有问题，就需要从人单酬切入来反思团队和机制有何需要优化的地方。

　　在海尔的闭环优化体系中，只有团队和机制是开放的，从“结果酬”到“单”没有回路，也就是说不能因为预酬没有实现，而去降低“单”的标准。“单”必须是锁定的，因为它来源于顾客价值，顾客对自己要求的价值是不会松动的。没有达到预酬，只能反思团队和机制的问题。张瑞敏指出：

　　如果达不到预酬，达不到超值分享，就说明高级经理人经营自主经营体的失职。要么动人，要么动机制。人和机制都是为目标服务的，只有目标必须锁定不可变。

　　海尔人单酬机制的标准是高效率、高增值、高薪酬。为了实现这一目标，高级经理人被赋予了重要的责任，他们必须咬定第一竞争力的目标不放松，不能在执行过程中随意更改预算目标。高级经理人的“单”就是关差，通过关差倒逼团队和机制的问题，暴露出冗员和零价值的问题，进而整合能够承诺目标的一流团队。最终实现让员工增值，进而给顾客增值。

　　在许多实施职务酬的企业里，领导者按照职务级别和岗位领取高额的薪酬，但他们似乎并不太关心基层员工的绩效，因为基层员工的绩效和高级管理者的薪酬关联度不大。海尔彻底打破了这一传统模式，打破了职务薪酬的传统思维，建立了基于价值薪酬的流程和机制。对于高级经理人而言，不存在因为职位的高低，而有价值大小的不同。而衡量高级经理人价值的重要标准就是是否能够成功地关闭自主经营体的业绩差距，防止出现冗员和零价值的员工。

　　为什么会出现冗员和零价值的员工？因为高级经理人没有明确自己的第一竞争力目标，没有明确的关差机制。允许冗员的存在是拿企业的钱康自己的慨，允许零价值的员工是拿企业的损失弥补自己的管理失误。

　　凡果必有因。关差的本质是通过“果的差”关闭“因的差”。

　　关差是分级的，不同的经营体需要关闭不同的“因果差”。在海尔的自主经营体系中，一级经营体位于第一线，主要是业务类的经营体，比如生产类经营体、市场类经营体和研发类经营体，这也是业绩最容易衡量的经营体。根据业绩评价结果，这些经营体被划分为不同的类型，并在信息系统中被标注为不同的颜色。主要有绿、蓝、黄、红四个区域，其中位于绿区的自主经营体，其达到了第一竞争力的目标；而位于红区的自主经营体，业绩非常糟糕，濒临破产。

　　二级经营体的单是关闭一级经营体的差，即帮助处在红区、黄区的自主经营体提升业绩，让它们在最短的时间里实现业绩的突破，进入到蓝、绿去。当然，关差的出发点和落脚点都必须是围绕用户、围绕第一市场竞争力的目标，并且需要从整个全面预算的流程体系入手，找出全流程的差、人员的差、产品的差、营销的差、培训的差、机制的差等。一位高级经理人在访谈中说：

　　每个差的表现不同，但本质是相同的，那就是所有的差都是因为我们的机制、流程与用户之间还有裂缝，还有距离。通过二级经营体关一级经营体的差，倒逼三类三级经营体全流程相互协同起来，共同围绕团队和机制找出差距，制订出新的变革方案。

　　如果没有高级经理人的参与，仅仅凭一线员工是很难真正关闭差距的，因为造成差距的原因多数和企业的管理机制和流程有关。也许从表面上来看，差距出现在一线员工那里，其实根源却在二、三级经营体身上。如果二、三级经营体不能全面参与，提供事前算赢的平台、资源和机制支持，一级经营体就得不到应有的养分，就不可能真正地关闭差距，也不可能为用户创造价值。 海尔转型：人人都是CEO