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　　人单合一管理模式的运营体系共包括顾客价值、自主经营体、日清体系和人单酬四个基本要素。

　　第1要素：顾客价值

　　顾客价值是人单合一管理模式的首驱力，因此，第1象限是人单合一管理模式运行的出发点，是整个模式的纲，也就是每个自主经营体的战略目标。海尔集团强调，战略目标的核心是识别并满足顾客价值，这也是自主经营体的价值所在。每个人或者每个自主经营体在制定战略目标时，有3个问题必须回答清楚，即我的顾客是谁？我能为顾客创造什么价值？我能分享什么价值？

　　为什么人单合一模式将战略目标作为第1象限？其原因是，海尔认为只有无限地缩短与顾客的距离，才能真正地识别顾客的需求。追求与顾客的零距离，也是海尔持续创新的动力。除了强调缩短与顾客的距离之外，海尔在制定战略目标时还强调另外一个原则，即第一竞争力原则。所谓第一竞争力原则是指在制定目标时，要对比国内的竞争对手，制定出在全球有竞争力的目标。

　　为了能够有效快速地识别出顾客价值，并设定第一市场竞争力目标，海尔开发出了一系列步骤、措施和工具来指导目标制定的过程，涵盖了战略定位、战略机会、战略路径、战略目标、资源支持、三预保障。其中的三预保障是第1象限的重要机制，所谓“三预”是指预算、预案和预酬。

　　本书将在第3章详细描述识别顾客价值和制定战略目标的步骤和策略。

　　第2要素：自主经营体

　　自主经营体是海尔人单合一管理的核心和组织载体，也是实施人单合一管理的基本创新单元。所谓自主经营体，是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。自主经营体位于人单合一双赢管理模式的第2象限，它直接承担第1象限所形成的战略目标。

　　自主经营体拥有用人权、分配权和决策权及自己独立的核算报表。自主经营体都必须面对市场创造用户价值，否则不能成为经营体，每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。自主经营体实现“自主”，最主要是赋予“三权”：用人权、分配权和决策权。

　　组建自主经营体是人单合一管理模式中最为重要的一个环节，也是最具有挑战性的，这一变革涉及许多管理者的既得利益，需要管理者把资源和权力下放到每个自主经营体。

　　第4章将介绍自主经营体的运营机制，以及自主经营体的产生、升级以及淘汰过程。

　　第3要素：日清体系

　　第3象限是人单合一管理模式的执行体系，日清表是主要的管理工具。开发日清表的主要目的就是要关闭战略执行中的差距，对执行中出现的问题预算采取措施，保障把第1象限的战略目标落实到每一天，从而保证目标落地。海尔通过建立信息化的日清平台，包括短信日清平台，帮助员工形成每天的预算并进行日清总结提升；每天产生的收益和差距会以短信的形式通知员工，并提供产生差距的原因分析和相关建议，以支持和帮助员工关闭绩效差距，保证员工都可以最终顺利完成目标。

　　日清表并不是简单的目标执行计划表，而是能够反映某一自主经营体的“战略损益”，即可以显示经营体的经营现状，具体包括财务数据和经营人的现状。在人单合一管理模式中，周计划是最为重要的。每个自主经营体必须以周为单位制订战略执行计划，并将周计划分解到每天的工作中，并能够显示出每天的工作预算、工作实际及绩效差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算，周而复始，螺旋上升。因此，用“日事日毕，日清日高”这八个字来形容日清表是最为恰当的。

　　第5章详细介绍了日清体系的运作机制。

　　第4要素：人单酬

　　第4象限体现的是经营成果的分享机制，其中人单酬表是最为重要的工具。在人单合一管理模式中，经营的结果直接落实到每个人身上，其核心原则是“我的用户我创造，我的增值我分享”。人单酬表体现了“合一”的理念，根据业绩完成情况及与集团整体目标的达成效果确定自主经营体的总体薪酬，把员工的报酬和他为顾客创造的价值紧密结合，是员工自我经营的最终结果，体现了员工自主运营、自负盈亏的原则。比如费用问题，一般企业都是按照职务决定享受的待遇，海尔则是根据创造了多少顾客价值来决定开销。对自主经营体的利益分配机制是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏；这样，员工不会浪费时间等待领导审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆，自己都会按照自己的损益来衡量和解决，人单酬表把员工的报酬和他为顾客创造的价值紧密结合起来。

　　人单酬表激励的原则是三高，即高效率、高增值、高薪酬，具体表现在三个方面：第一，根据有竞争力的目标确定有竞争力的薪酬标准，经营体实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大；薪酬资源主要用于经营体自主用人、自主分配；第二，驱动经营体创造未来机会，未来创造的价值越大，自主经营体的赢利空间就越大；第三，在具有薪酬资源的基础上，自主经营体具有自主用人、自主分配权和自主分享增值收益权。经营体成员有权决定整合一流的人才加入经营体，有权决定让不合格的人退出经营体。

　　第6章将详细展示人单酬的运作原则和工具。

　　由图2–1我们可以看出，运营体系中的以上4个要素不是独立存在的，而是存在相互支持、相互制约的关系。任何一个要素都不能单独发挥作用，4个要素构成了人单合一管理模式的交互式运营体系。这个运营体系充分体现了管理学中的“匹配原则”，共包含4种匹配关系。

　　首先，在第1象限的“战略目标”和第2象限的“自主经营体”之间存在匹配关系，我将这种关系称为“人单合一”，即人与目标的匹配，这种匹配关系给我们带来的启示是第一竞争力的目标需要有一流的人才来完成，反之，人才对目标会有限制作用。

　　第1象限（战略目标）和第3象限（日清体系）的匹配关系被称为“知行合一”，战略目标回答了方向是什么，解决了“知”的问题，而日清体系则通过具体的行动和计划促使战略目标落地，知行之间相互影响和制约。

　　第3象限（日清体系）和第4象限（人单酬）的关系为“单酬合一”，战略目标只是预设的“单”，只有通过日清体系才能够将“单”完成。转化成结果的“单”才是付酬的依据。反之，员工获得的报酬多少又会影响“单”的执行。如果自主经营体最终的报酬没有达到预酬的标准，就会促使自主经营体反思问题，寻找差距，进而调整工作计划和工作措施。

　　第2象限（自主经营体）和第4象限（人单酬）之间的关系为“人酬合一”，即一流的人才获得一流的报酬，反之，一流的报酬又会吸引一流的人才加入自主经营体，二者的良性互动形成了开放的人力资源管理体系。

　　在人单合一双赢管理模式运营体系各要素之间，战略目标是纲，决定了方向，自主经营体是战略目标的承载者，日清表上接战略目标下接人单酬表，是战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略结果的显示。4个要素之间的交互关系推动了每个自主经营体良性运转。国外的学者把海尔运营体系4个象限的第一个字母挑出来，正好组成“ZEUS”（宙斯），因此，在海尔内部，人单合一模式的运营体系也被称为“宙斯模型”。 海尔转型：人人都是CEO