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　　海尔财务管理系统变革的一个关键战略是将其职能融入“全流程的经营体”。海尔的全流程是指“端到端”的流程体系，所谓“端到端”是指从发现顾客需求，到满足顾客价值的闭环流程。海尔将集团视为一个统一的价值流，并在此基础上建立了基于流程和作业的成本控制系统。

　　首先，海尔的财务管理系统建立了以经营体为索引的损益表，从产品企划、生产制造到销售等全流程的角度展现了每个经营体的损益项。这是一种全流程式的核算体系，它将财务流程和业务流程进行紧密的融合，财务报表中的每一个数据都能被解析，都是源于业务的活动所驱动。

　　其次，海尔将财务人员融入经营体的具体经营中。

　　在许多大型的企业集团里，财务管理通常采用派驻制度，即集团将财务人员派驻到不同的业务单位中，负责监管业务单位的财务系统。为了保证财务人员的独立性，派驻人员的管理通常服从于集团财务管理部，并接受集团的监督和考核。业务单位的经营业绩和派驻的财务人员关联度并不大，这类派驻人员常常带有监督的作用。

　　海尔在财务管理系统中所采取的融入制度和派驻制度完全不同。融入经营体的财务人员会接受集团财务平台的业务支持，但是，其业绩完全由所在的自主经营体来考核。同时，财务人员的收入取决于所服务的自主经营体的绩效。正如一位财务管理人员在接受访谈时所说：

　　我的绩效指标都和自主经营体息息相关。让经营体成功，我才能够成功。以前的财务预算通常都是由业务部门做完，然后发给我们财务人员审核。如果我们不同意，就会发给他们重做。现在不同了，自主经营体的预算就是我该做的事情。我的收入完全取决于经营体的业绩。事先帮助经营体算赢，就是帮助我算赢。

　　事实上，财务人员在融入自主经营体之后，已经成为自主经营体中的一员，他所有的利益都和自主经营体的成败紧紧地捆绑在一起。财务人员不仅帮助自主经营体做好预算，做好事前算赢，更需要通过自主经营体的经营数字帮助经营体发现问题，并倒逼相关人员去解决问题。

　　“财务人员在经营体的职能不能只是显示数据的‘显示器’，还要做发现和识别问题的‘过滤器’，更要做帮助经营体解决问题的‘加速器’。”

　　各级自主经营体是海尔集团财务平台的“顾客”，他们有权决定由哪一位财务管理人员为他们服务。当某一个自主经营体需要财务人员时，自主经营体就会把需求告知给财务平台。财务系统中通常会有若干个财务人员“竞单”抢入，只有那些三预方案（预算、预案、预酬）做得最好的人员才能最终被自主经营体选中。一位集团财务人员在接受访谈时告诉我：

　　财务人员干得好不好，并不是我们说了算，而是用户说了算。自主经营体就是我们的用户。有一些员工我觉得还不错，但是不被用户接受，最终还是被淘汰了。也有些员工，我们觉得一般，反而被用户选中了。比如，前段时间，我们财务平台有一个员工参与一个型号自主经营体的竞聘，我觉得他很难竞聘成功，因为他不太了解型号经营体，而他的几个竞争对手实力很强大。但是，最终他却竞聘成功了，因为他做了大量的准备工作，给型号经营体拿出了切实可行的三预方案。

　　派驻制度则不同，为了保证控制的有效性，集团财务部门直接认命业务单位的财务人员，而业务单位对派驻的财务人员没有任何发言权。表7–1列举了海尔“融入”制度和“派驻”制度的区别。

　　表7–1 融入制度与派驻制度的区别

　　内容 融入制度 派驻制度

　　与集团财务关系 业务支持关系 隶属关系，接受业务管理

　　主要职能 决策支持 监督

　　考核者 自主经营体 集团财务管理部

　　薪酬来源 薪酬由自主经营体的绩效决定 薪酬由集团财务部决定

　　人员来源 “竞单”进入自主经营体 集团财务指派 海尔转型：人人都是CEO