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　　推荐序一

　　海尔 ：1984~2084

　　海尔的书不好写。因为有关海尔的介绍与报道多如牛毛，中国如此，欧美也不例外，中外大约有50本书讨论海尔成功的管理经验。海尔的成长如实展现了中国改革开放30年来，企业发展的典型历程。借用创办人张瑞敏先生“三步走”的说法，1998年他成为第一个走出国门、走进哈佛案例库、走上哈佛讲台的中国企业家。海尔更在2006年被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌之首”。海尔成功打造了全球品牌形象，这其中，张先生的理念与作为扮演着关键角色。

　　本人旅美30年，身居西方管理学术与实务的核心，我发现在西方的商业社交场合中，最常被提到的美国企业家是通用电气（General Electric, GE）的杰克·韦尔奇 （Jack Welch），而华人企业家大概就是张瑞敏了。张先生在1985年用一把大锤砸碎了76台冰箱，这一锤不仅敲醒了许多海尔员工，也打造出一个世界级中国企业，更让海尔从一家以价格竞争为主轴的本土电器企业，转型为以客户价值为核心的全球品牌企业，为其他中国企业的全球化与品牌化提供了一个最佳的典范。

　　这个故事，以及张先生创立的管理理念与制度，从过去的“休克鱼”、“自主经营体”，到“每人是一个SBU（战略事业单位）”，再到“人单合一”，都成了美国一流管理学院的经典教学案例，同时也是西方企业界与学术界了解中国改革开放以来企业快速发展的首选教案。本书的精华就在于具体呈现了张先生如何将中西合璧的“文化双融”理念与素养，以及他个人多年来学习西方前沿理论、实务与趋势的心得，运用在日常的经营管理之中。“文化双融”思维不仅让海尔成为一家成功的企业，也让“海尔特色”的管理制度引起全球关注。

　　本人与海尔及张先生的结缘，始于2001年哈佛商学院出版社为我出版的一本著作。本人一生奉行“精一”，因此，当出版社希望我邀请一位中国企业家为这本著作推荐写序时，张先生就成了不二人选。之后，我也曾邀请张先生到本人先前任教的宾夕法尼亚沃顿商学院与哥伦比亚大学商学院演讲。近年来，本人有机会在中国几所顶尖管理学院的EMBA项目教授动态竞争与战略管理相关课程，课堂上曾遇到好几位海尔的高管，除了见识到这些骨干的优异特质外，对海尔的发展也有更深刻的理解与体会。

　　去年，我也以国际管理学会（Academy of Management）主席的身份邀请张先生到美国，成为年会唯一的企业演说嘉宾。张先生在大会上有关“人单合一”与人文创新的演说发人深省、打动人心，事后我收到很多赞许的反馈。相隔12年再次重聚，我感觉到张先生已自然流露出世界级“企业大家”的气势与风范。年会期间，我也以个人名义邀请了几位在全球学界与企业界均声望卓著的院士级好友与他餐叙，这些学界领袖对这位中国企业领导人所展现的全球视野、文化软实力与恢宏气度，均留下深刻印象。

　　从海尔的经营实务来看，公司早期强调以创新与速度为核心的“市场链机制”与“日事日毕、日清日高”手法，后来则追求“东方亮了，再亮西方”，兼顾“精一”及多元的双融战略，并以“成为每个行业的前三名”作为战略目标。这些做法与本人首创的“动态竞争（合）”理论的基本内涵相互辉映。书中提到张先生如何将《孙子兵法》中“激水之疾，至于漂石者，势也”的道理应用在实际的经营管理，也呼应了动态竞争所强调的乘时造势，以及一波波行动与响应是企业成败关键的精义。作为一家产品线既深又广的大型国际企业，海尔却能针对不同国家的需求，创造单一产品在当地的绝对优势，成功打响品牌知名度，也展现了创造动态优势的战略高度。整体来看，这些都印证了动态竞争（合）战略的核心论述：环境不停地变，竞争优势随时会被取代；一家有好战略的公司，不如一家有好战略思维的公司。

　　文化双融的理念，除了展现在海尔融合中国哲学理念与西方科学管理方式外，也落实在“企业无边界、管理无领导及供应链无尺度”的三无管理模式中。其中，最著名的“人单合一”模式，强调每个员工都是CEO。诚如《易经·乾卦》所揭示的“群龙无首”概念，它并非指企业不需要领导者，而是说领导者不以首领自居，反而致力于提升员工的领导才干与胸襟，使其成为“集体创业家” （collective entrepreneurs），“上下同欲”激荡出刚柔并济与“无为而无不为”的管理模式。

　　“天下万物生于有，有生于无。”张先生以这句话阐述文化对海尔的重要性。他认为，无形的东西往往比有形的东西更重要。一般领导者总是问产量多少、利润多少，没有认清文化、氛围与价值观在企业经营过程中所扮演的关键角色。然而，诚如书中所言，张先生却强调应该“先造人、后造产品”。他更说，一个企业没有文化，就是没有灵魂，应该“先文化、后战略”。据此观之，张先生并用老子与孔子理念的双融做法，不仅回归到中国“原儒”（熊十力先生语）的文化精神，更与我长期关注的“夏学”所强调之兼容并蓄的“大成”精神如出一辙。

　　通过“文化——战略——执行”三环链的无缝结合，海尔人与公司成了共同体，一方面拥有前沿的战略思维，一方面具备共同的文化基因，同时也突破了执行力难以贯彻的瓶颈。三环链的落实让海尔在环境的动态变化中，得以不断地淬炼、更新竞争优势，发展出精益求精、穷变通久的韧力，并且避免最强的一环成为最弱的一环，或形成最强的一环抵不过最弱一环的罩门。正如书中所述，青岛海尔中心大楼门口所放置的《易经》未济卦雕塑，正象征中国企业不应有末日思想，而应具备生生不息的大易精神。

　　事实上，“以人为本”一直是海尔管理的DNA。有别于许多企业过度聚焦在人与事的管理细节，海尔独创的管理三阶段强调组织机制运作的浑然天成，通过实践《大学》“明明德、新民、止于至善”的内圣外王功夫，提升员工的自发性与执行力，并塑造精益求精、至善至美的内部文化，不仅改善员工的工作效率，也扩大他们的格局与视野。

　　究其根本，海尔认为管理没有任何秘诀，其核心就是扩大并平衡企业、顾客与员工三者的利益，建立一个利益共同体。美国的林肯电器是一家百年老店，也是一家我经常举例的“王道”企业。这家公司以员工表现作为设计奖酬与激励制度的基础，并借此传达其终极的“奉元（源）复性”的人文关怀理念。一法通，百法通。证诸古今中外，只有掌握人心、人性，既“精一”又“执中”的“文化双融”公司，才有机会成为百年企业。此即“大道至简，唯人是本”的道理。

　　“利者，义之和也”，中国夏学谈“利”，乃是调和与平衡每个关系人的需要，不仅满足自己的利益，也设法满足其他人的利益，达到落实“义”的境界。海尔的利益（义）共享模式即是基于“人单合一”的领导思维，并且整合夏学的人心人性哲学与西方的互利共赢概念，然后遵循人性与自然规律，平衡、启发并超越各个关系人的利益。

　　本人生性保守，再加上教研工作繁忙，甚少帮人写序。仰锋是我去年才认识，却极具潜力的青年学者。他兼具学术研究与企业实践的专业素养，拥有融通中西与精确掌握西方实用导向理论的能力，令人印象深刻。本书共历经8年严谨且深入的分析才完成，内容扎实、用字铿锵有力；再加上本人长期关心海尔的发展，故特为文作序。序者，绪也，所以助读者易得其端绪。我相信，本书不仅对管理实务与学术有启发，对面临西方纯学术出版导向的中国管理学界，也提供了另一个“差异化”的思考方向。期待仰锋走出一条属于自己的“学（知）行合一”道路，既是成功的管理学者，又是学术的创业者。

　　海尔从过去到现在30年，以及从现在到2084的下个70年，可以用张先生山东老乡孔子的一句话来总括：“齐一变，至于鲁；鲁一变，至于道。”海尔在全球各地培养“员工CEO”，已经展现“道”的内涵，海尔的“创业与创新开放平台”也成为孵化一个个“世界级隐形冠军”的基石。这个平台创造了“人人皆可为尧舜”的实现机制，每位“员工CEO”只要勇于接受挑战，都能攀登全球事业巅峰。本人是学术创业者，来自偏僻的台湾台东，亲身经历从无到有、从边缘走向主流的过程，因此，特别能感受海尔发展的点点滴滴。本人相信，海尔有最好的机会与能力，成为中国第一家“文化双融”的世界级百年老店，我也期待有一天能与8万名海尔“员工CEO”一一握手，表达最高敬意。

　　陈明哲

　　美国弗吉尼亚大学讲席教授，国际管理学会终身院士暨前主席

　　2014年5月16日

　　推荐序二

　　创建平台型企业，快速组织资源聚合

　　在互联网时代，商业典范的转移是极为快速的。一个被广为歌颂的成功故事，在不知觉间即可能成为过去式。因此，对现代的企业而言，“永续生存”这个使命变得更为艰难，而具有前瞻性的公司，无不努力追求使企业更具适应力的方法。海尔即是其中的佼佼者。海尔的几次变革，均成为企业再造的范例，而最近一次转向“自主经营体”的运作模式，更是具有颠覆性与预见性的重大转变。

　　海尔所实行的人单合一与自主经营体，将组织从控制性的体制转向自主性的有机体，随市场做出应变。海尔之所以能实现此种变化，是植根在领导人张瑞敏对企业的进步从不懈怠的决心，以及过去近30年来的数次变革所累积的经验与教训之上，绝非一蹴可及的。虽然学习海尔管理模式之革新需要较大的资源、经验及毅力，但学习海尔的创新管理精神，以及在各环节创造全员参与式的管理流程，却是现代企业不应回避的重要课题。

　　本书作者曹仰锋是一位十分用功的学者，他在出国学习和工作之前，曾与海尔合作过较长时间，对于海尔内部的管理有着深刻体会。也因为这段机缘，仰锋对于海尔的发展有着长时间的关注，因而有本书的产生。

　　书中对于海尔自主经营体的运作，以四个象限——顾客价值、自主经营体、日清体系、闭环优化为代表，并以人单合一、人酬合一、单酬合一及知行合一加以联结，可谓十分深刻贴切。书中对海尔著名的人才选拔机制，业绩追踪的日清体系，以及全员管理会计上的创新等，均有仔细说明。对于自主经营体三级系统的解说，也让读者了解此一模式是如何从下而上地贯彻一体，以及传统管理与支持功能的人员如何融入此一体系当中。书中也详细描述支持自主经营体所需的各种平台，如虚实交互平台，开放式创新平台，以及供应链信息平台等，最后还加上对海尔文化与管理精神的阐述。综合言之，本书可说是至今对海尔人单合一与自主经营体转型细节解说得最为翔实的书籍，对于中国管理理论的提炼也将有重大贡献。

　　海尔的变革还在继续着。自主经营体模式使得海尔内部成为契约化个体相连相通、共创共享的平台，人才、资源、市场机会同时在此一平台组织上聚合。然而，诚如书中提及的“海尔不变的基因就是自以为非”一般，海尔的变化将是一个不停止演化的过程，其繁衍进化，势必持续让人拭目以待。

　　陈威如

　　中欧商学院战略学教授，平台战略作者

　　2014年5月23日

　　于中欧国际商学院

　　推荐序三

　　持续变革，成就王者

　　经过30多年的改革开放和快速发展，中国已经成为全球第二大经济体，且很有可能在未来10年超过美国，成为第一大经济体。这个堪称伟大的历史进程，亦是中国各类型企业崛起、重生和跨越式发展的关键时期。虽然从总体上看，中国企业的规模、实力参差不齐，但不容置疑的是，一批从激烈市场竞争中脱颖而出的中国优秀企业，开始产生越来越重要的世界级影响力，海尔就是其中之一。

　　在过去10年里，我曾多次接触这家生长于青岛的中国家电企业巨头，也曾面对面地和它的掌门人张瑞敏先生深入交流。令我感慨的是它典型的中国式企业崛起经历：从1984年开始创业，到成长为世界白色家电第一品牌；从资不抵债的破旧小厂，到成长为世界级企业，海尔人一路走来，筚路蓝缕，他们用30年实现了自己的梦想，鼓舞着更多中国企业的成长。

　　我仍然记得，2012年秋天我和《哈佛商业评论》中文版的同事们一起去海尔总部调研的情景。相对于它在20世纪90年代的烈火烹油般的黄金上升时期，此时的海尔工业园区、大楼陈设均算不上气势恢宏，媒体同行们对它的好奇心也大不如前。但我们在调研中切身感受到，从张瑞敏先生到中层到一线员工，海尔人始终保持着数十年不变的勤勉、务实、灵活、进取。

　　在那一次的采访中，张瑞敏先生（内部尊称他为“张首席”，似乎是首席执行官的简称）津津乐道于他正在全力推动的海尔人单合一营销生产体系，以及他即将全面展开的海尔物流体系优化布局。老实说，当时我和同事是半信半疑地听着，觉得一切很有道理，但也担忧知易行难。如今仅仅两年之后，我们已经看到，海尔不仅继续巩固了它在白色家电领域的优势地位，保持了可观的增长和赢利，更以其全新的物流体系羡煞同行。

　　实际上，海尔一直就是这样，在外界半信半疑中迅速成长壮大，它的生存发展逻辑，看热闹的不少，真看懂的不多。今年是海尔集团成立30周年，三十而立，是值得好好总结的时候了，这不仅关乎海尔，更关乎中国企业的既往和未来。

　　海尔的30年，是变革的30年。30年磨一剑，海尔不仅在市场业绩上成为“世界冠军”，其独创的人单合一双赢管理模式更是在全球引起巨大关注。哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授、斯坦福大学的詹姆斯·马奇教授、战略管理大师加里·哈默等都对海尔的人单合一管理模式给予了很高的评价。有关其管理变革的详细陈述，可以看看《哈佛商业评论》中文版2012年对张瑞敏先生的专题访谈。今天再读，可以更深切地体会海尔持续变革之不易和关键变革的成效。

　　多年来，海尔一直是许多企业争相学习的对象。然而，正如商业世界的常识所揭示，任何简单的模仿或照搬，都将无济于事。企业战略与管理的学习，重在获得更完整的信息，梳理最真实的实践，进而获得最有效的心得。因此，试图将海尔的模式植入自己的企业并非易事，因为人单合一管理模式是一个复杂的管理系统，在学习和移植之前，最重要的就是深入地了解这一管理模式在海尔的实际运用。

　　曹仰锋博士的《海尔转型：人人都是CEO》恰逢其时，它不仅为我们全面揭示了海尔人单合一管理模式的变革历程，而且完美地展示了人单合一管理模式所包括的所有内容。这是一本关于变革管理的经典著作，对那些想成长为世界级企业的中国企业领导者而言，更像是一部“战略指导”手册。书中精彩地阐释了“扁平化”、“授权”、“内部创业”、“颠覆式创新”和“领导力”等这些在变革中经常遇到的难题，因此这本书的出版，不仅突破和创新了西方战略管理和组织变革的一些理论，更是对构建中国式管理模式进行了有益的探索，对提升中国企业的全球竞争力和中国管理的全球影响力均具有重要意义。

　　我们正处在一个颠覆性变化的时代，变革是这个时代里企业永恒的话题。不断地破坏、创新和变革，也是海尔在动荡而又竞争激烈的环境中制胜的密码。没有对旧体制的破坏，就不可能有新格局的创新，每一次破坏都是再造的开始，破坏越大再造的概率就越高。然而，组织变革，尤其是颠覆式的管理变革风险很高，对企业的挑战也很大。正如哈佛商学院教授约翰·科特所言，组织变革是管理的一把双刃剑，它既可以构建一个更紧密、更具目标性的企业，也可以触发一种对混乱和动荡的强烈抵制。

　　如何选择变革时机？变革的阻力和障碍是什么？如何将顾客融入企业的变革中？战略和执行如何融合？变革中领导者的角色是什么？如何通过变革激发员工的创业和创新精神？如何消除员工对变革的消极抵制？这些问题一直在困扰着企业的领导者们。

　　《海尔转型：人人都是CEO》这本书对以上问题进行了全面诠释，深入剖析了隐藏在这些问题背后的真正原因。作者深入到海尔内部，进行长达7年的跟踪式研究，结合海尔30年的变革实践，展示了丰富多彩的案例故事，提出了切实可行的解决方案，并将这些方案提炼成一系列的管理模型和实战工具，供企业管理者们使用。可以说，这是一本将企业实践和管理理论进行有效结合的著作。

　　《管子》有一句话：执一不失，能君万物。成功的企业变革需要坚守正确的使命和价值观。我们常说，万变不离其宗，这个“宗”就是指企业变革时所坚持的核心原则。曹仰锋博士在本书中为我们拨开了变革的层层迷雾，揭示了海尔在变革中所坚持的核心原则。这个原则就是“让每个人成为自己的CEO”，即通过机制的设计和再造激发每一个员工的创业精神和创新能力，实现从“被动管理”到“自我管理”的转型。正如作者所言，“我们每个人都有一扇自内而外的‘心门’，除非我们自己亲自去打开，没有人能够从外部开启它。海尔的人单合一管理模式，其实是参透了人性的真谛，因为在这种模式和机制中‘只有自己才能成就自己’。”

　　从关注企业到关注自己，从组织管理到管理组织，这也是有着90多年历史的《哈佛商业评论》正在着力进行的实践与理论梳理。作为全球公认的专注于公司管理变革理论和最佳实践的探路者和领导者，《哈佛商业评论》越来越关注中国企业的商业实践和管理经验，这其中就包括海尔的组织变革和创新案例。我们欣喜地看到，海尔的人单合一管理模式正逐步走向世界，在日美等国企业产生直接影响，成为学习对象。张瑞敏先生2012年接受《哈佛商业评论》中文版专访时曾说，真正的管理是没有国界的，是可以共享的。

　　在我看来，曹仰锋博士基于海尔变革实践所提炼的管理变革“三环理论”具有普适性，也触及变革的本质，它指出成功变革的四个核心要素：卓越领导、本真之心、躬身实践和慎始慎终，以及对应的四个基本原则：从我做起、自以为非、人为本源和持续学习。重视并运用好这些基本原则，对于企业领导者重新审视和评价自己企业的变革管理将大有裨益。

　　作为正在崛起的世界最大经济体之一，中国需要越来越多的世界级企业，需要成百上千个“海尔”，而在日益全球化和复杂化的市场竞争中，唯有坚持变革、善于变革，才能成就更多中国企业的世界级企业梦想。而变革之路从来不是坦途，就像“雾中前行”，罕有路标可循。因此，我非常高兴地将《海尔转型：人人都是CEO》一书推荐给读者，衷心希望这本书能够成为引导企业变革的“航向灯”，让更多企业管理者从本书中受益，将书中所提出的原则和工具应用到企业变革实践中，提高核心竞争力，弄潮全球大市场。

　　何刚

　　《哈佛商业评论》中文版主编，《财经》杂志执行主编

　　2014年5月12日

　　推荐序四

　　与世界分享中国管理的奥秘

　　与曹博士相识，结缘于“中国管理模式杰出奖”遴选活动，而契机便是对海尔“人单合一”双赢管理模式的共同关注和探索。

　　海尔人单合一双赢管理模式是6年来“中国管理模式杰出奖”遴选活动的经典案例之一，赢得了管理学界、企业界的一致尊敬和赞誉。年初，演化经济学与新制度经济学以及中国问题专家、法兰克福财经管理大学教授何梦笔 （Carsten Herrmann Pillath）到访金蝶，听到对海尔管理模式的介绍时，赞赏有加，兴奋不已，他认为海尔的人单合一管理创新蕴含着中国独特的管理哲学和方法，为世界范围内的企业管理创新提供了新标准。

　　回首30年来的发展历程，海尔以“本真之心”，秉持着“自以为非”的文化理念，从“砸冰箱”唤醒中国人的质量意识，开创民族自主创新的品牌之路，到“砸组织”激发员工“自己成就自己”的创新激情，掀起互联网时代的管理变革，海尔始终如一，突破自我，锐意革新，成就了中国企业的管理典范，为中国管理赢得世界尊敬。

　　移动互联网时代，管理的原则从20世纪的“以流程为本”，到“以人为本”，真正走到了“以心为本”。移动互联网使得世界跟我们的内心越来越近，极大地释放了人性的潜能，这也正是它最具力量的地方。在这一崭新时代中，传统的商业版图正在加速重构，但核心并没有改变，那就是用户口碑。永远追随用户，回到用户身边，与用户零距离交互才是企业经营管理的根基所在。海尔专注如一的管理变革均由此而生——顾客零距离、管理无领导、组织无边界、人人皆创客、与顾客共创价值……这是最虔敬的探索和创新，是最动人心魄的实践和变革。正如张瑞敏所言，“没有成功的企业，只有时代的企业”，永葆“本真之心”，与时代同步的海尔成为互联网时代的管理创新先锋当之无愧！

　　世间最难莫过于“知行合一”。曹仰锋博士自1998年起，历16年之久，深入调研，潜心研究海尔的管理变革之路，以翔实的第一手资料、严谨的逻辑、饱满的笔触为读者全方位解读了海尔“让每一位员工成为自己的CEO”的变革历程。同时，开发“隐形冠军成长营”项目，不遗余力地推广人单合一的管理模式，为中国中小企业的互联网转型实践倾注了大量智慧和心血，成就斐然，令人钦佩。

　　管理大师德鲁克曾言：“21世纪，中国将与世界分享管理奥秘”，探秘之旅，从本书开始。

　　徐少春

　　中国管理模式杰出奖理事会常务副理事长

　　金蝶国际软件集团董事局主席兼首席执行官

　　2014年6月8日

　　推荐序五

　　细雨青衫，“渡”量见长

　　飞机起飞，从舷窗往斜下看，一片蓝色的海洋。我回想着这次来青岛在海尔集团调研访谈的一些情景，手里捧着仰锋的书稿《海尔转型：人人都是CEO》，随手翻开，思绪也一下子展开。

　　我与仰锋认识多年。2004年，我在光华管理学院给MBA班（03D）上“战略管理”课。仰锋就在这个班上。那时，仰锋刚刚创业不久。他创业的公司以人力资源与绩效管理咨询为核心业务，很多业务在其他省份，因此要经常跑到外地去开展业务。但是，不论他前一天在哪个城市，他都一定会连夜赶回北京，不耽误第二天一早来上我的课。后来，他选我做他的毕业论文指导老师。仰锋只比我小几岁，我们彼此成了好朋友。

　　从北大MBA毕业的时候，仰锋的咨询业务已经小有起色。仰锋来问我：“周老师，请给我人生以指导，我下一步应该做些什么？”我建议仰锋去读一个管理学博士。后来，他考入了中国人民大学公共管理学院，跟随吴春波教授深造攻读博士学位。其间，我们合作完成了一项关于中国民营企业领导力变革的研究，采用的是案例研究方法。研究论文发表在《管理世界》。直到今天，仰锋都一直把我当成是那个把他带入案例研究之门的人。仰锋是一个懂得感恩的人。

　　三年后，仰锋圆满完成了在中国人民大学的博士学业，在毕业前夕，他对我说：周老师，我去北大跟你做博士后吧！就这样，仰锋博士一毕业就到北大跟我做博士后了。

　　2008年3月22日，仰锋陪我到青岛对海尔战略规划系统进行调研。从那以后，我一直关注着海尔的变化。我没有看到张瑞敏先生当年抡起大锤砸冰箱的情景。但是，我有幸观察到张瑞敏先生开始亲手发起一场接一场的组织变革运动，正把海尔转变成一个“人人成为CEO”的全员思想的组织。这让我对张瑞敏先生敬仰之至，海尔也再次让我刮目相看。

　　时光荏苒，一晃六年过去了，海尔在这场变革中发生了太多太多，“企业无边界”、“管理无领导”、“供应链无尺度”、“互联网思维”，等等等等，有些令人惊奇，有些令人匪夷所思，有些令人目不暇接。因此，我要特别感谢仰锋，他及时地写了这本书，我想，所有受惠于海尔的人、喜欢海尔的人、关心海尔的人，包括像我这样研究海尔的人，都会感谢仰锋出了这本书。这本书案例翔实，为我们提供了一个多角度、多层次观察与剖析海尔的机会，让我们得以更好地了解海尔所发生的变革与创新。

　　从这本书可以看出，仰锋是一个肯下功夫的人，更是一个有心人。

　　记得，2008年10月29日，我和仰锋一起给上海宝钢做两天的战略管理培训。第一天由我讲，主要内容是战略的理念与思维；第二天由仰锋讲，主要关于战略如何落地。第一天结束后，我和仰锋一起到黄浦江边去喝啤酒。当时是夜里10点左右，天下着毛毛细雨，如果不经意，几乎感觉不到。我踱到江边，凭栏看去，沿岸灯火阑珊，江上往来船只，汽笛不时长鸣。仰锋走过来，问我：“周老师，是不是颇有禅意？”我扭头答道：“还真有点儿。”仰锋又说：“是不是要作一首诗呢？”我说：“可以。”于是我当场口占一首七绝：

　　凭栏沪上眺江烟，

　　难辨游船与渡船。

　　不觉青衫沾细雨，

　　谁知此意恍如禅。

　　在这首诗里，青衫沾细雨，讲的是庄周梦蝶的意境，喻人生的因缘际会，就好比张瑞敏先生在1984年被从政府机关派到了后来成为了不起的海尔的濒临倒闭的集体企业，就好比我做了北大教授，就好比我与仰锋的相识和结交。然而，“游船与渡船”才是我这首诗的核心思想。我想说的是：放眼看去，看往来江上的船只，哪些是游船，哪些是渡船？看这个时代，辨别一下战略管理学教授们，谁是游船，谁是渡船？同样，指点江山，数数企业和企业家们，多少是游船，几个是渡船？

　　那晚，我与仰锋一起参悟战略的禅意，发渡船之心，酩酊而归。

　　今天，当我手捧着仰锋的这本书，我又想起了那一次黄浦江边夜饮的情景，又想起了那首关于游船与渡船的诗。毫无疑问，海尔是一艘大渡船。张瑞敏先生是一艘大渡船。仰锋呢？仰锋也是一条渡船。让我欣喜的是，这么多年，仰锋一路走来，他的“渡”量见长！

　　我祝愿仰锋渡更多的人。

　　周长辉

　　北京大学光华管理学院战略管理系教授/系主任

　　2014年5月27日

　　自序

　　每个人都是一个世界

　　一些管理书籍教导我们如何去管理别人，甚至宣扬一些所谓的“成功秘籍”和“驭人之术”，然而，许多领导者们并没有因此而找到管理的绝招和制胜的法宝。

　　管理绝不像在斯坦福大学美丽的校园里喝杯浓香的咖啡那样轻松、舒适，领导者也很难享受到“采菊东篱下，悠然见南山”式的怡然自得之情，相反，他们体会更多的却是海尔首席执行官张瑞敏所描述的一种状态：战战兢兢、如履薄冰。

　　管理之难，难在管理者与被管理者之间的冲突和博弈上。大多数的管理者自然或不自然地会把自己的思想、观点和目标强加给被管理者，他们试图去改变被管理者的心态和行为，希望通过被管理者来实现自己的梦想，然而，被管理者却在内心深处拒绝“被改变”，拒绝“被管理”，他们时常会向管理者发出呐喊之声：“我也有自己的梦想！”

　　这正如德国伟大的哲学家黑格尔所言，“我们每一个人都是一个整体，就是一个世界。”

　　每个人都是一个世界，每个人都有自己的尊严和价值，每个人都心怀梦想，每个人都渴望实现自我管理，每个人还拥有一扇自内而外的“心门”，除非我们自己，没有人能够帮助我们改变自己。瑞士著名心理学家荣格曾经告诉我们：“你连想改变别人的念头都不要有！要永远相信每个人都是自己的拯救者。”

　　只有自己才能拯救自己，只有自我管理才能产出最大绩效。管理大师彼得·德鲁克说，“自我管理”是21世纪管理的最大课题。许多企业已经感受到传统管理所带来的压力，他们发现越来越难以通过传统的激励制度来满足员工日益增长的个性化需求，员工的忠诚度和工作激情在下降。比如，一项研究在全球范围内调查了9万名员工，发现只有14％的员工能够高度投入地工作。

　　这是一个非常严峻的事实，竟然有高达80％的员工在工作期间心不在焉，不能全力投入，身在曹营心在汉。毫无疑问，“状态不佳”的员工将严重削弱企业的竞争力。

　　当历史的车轮进入了21世纪，尤其是进入了由互联网主导的新经济时代，企业管理将遭遇前所未有的挑战。新生代员工、顾客需求的碎片化、颠覆性技术、大数据、创客、第三次工业革命等等，在这些新的挑战面前，昔日辉煌的管理模式风光不再，传统的企业管理模式将被颠覆。新时代呼唤新的企业管理模式，互联网技术的日益发展将促进企业步入“自我管理”时代。

　　内容

　　本书是一本管理著作，但我试图去探索企业如何“去管理化”，帮助企业实现从“被动管理”模式向“自我管理”模式转型，这也是海尔“人单合一”双赢管理模式的终极目标，即让每个员工实现自我管理，人人都是CEO。

　　本书共有13章。

　　第1章“向海尔学习变革”就像是一碟开胃小菜，回顾了海尔自1984年以来的变革历程，让读者对海尔在每一个发展阶段所采取的战略和管理模式有一个清晰的了解。它们也是“人单合一”管理模式的基础。

　　从第2章开始，便进入了正餐，一直到第11章，全面诠释了海尔人单合一管理模式所包含的九大核心要素。我在第2章构建了人单合一管理模式的模型，它包括运营体系、支持平台和管理哲学三个方面的内容，共有9个核心要素。第2章是本书的“总纲”，详细解释了每一个要素的主要内容，以及9个要素之间的关系。

　　从第3章到第6章，是人单合一管理模式的运营体系。其中，第3章是人单合一管理模式的起点，主要聚焦于海尔的战略管理，以及如何制定具有“第一竞争力”的单，如何与顾客共同创造价值；第4章专注于自主经营体，它是海尔员工创业和创新的基本结构。我详细描述了自主经营体的组建过程，以及自主经营体的演变机制；第5章重点介绍了海尔的日清管理体系，它是人单合一管理模式中的战略执行机制。在这章，你不仅能够了解海尔著名的高级经理人“周六会”，还将了解整个日清体系的内容和运行机制。没有日清体系做保障，海尔的战略就无法落地；第6章，我介绍了海尔独具特色的人单酬机制，读者可以了解海尔如何让每个员工成为老板，如何进行自我激励，如何进行闭环优化。

　　从第7章到第10章，是人单合一管理模式的支持平台。第7章描述了海尔的财务管理系统，它的独特之处是建立了“全员式的管理会计体系”。在许多企业里，财务部门通常是变革的“观望者”和“跟随者”，而海尔的财务部门已经演变成变革的“引领者”；第8章聚焦于如何从“企业的信息化”变革为“信息化的企业”，海尔利用互联网技术打破了组织边界，不仅为内部员工搭建了交互与协同的平台，而且帮助海尔在全球范围内整合智力资源，将“世界变成自己的研发部”；第9章探讨的是海尔“管理无领导”模式，它颠覆了以往传统的领导力模式，致力于消灭“官本位”文化，将权力和资源最大程度地转移给一线员工，让了解顾客需求人具有真正的决策权，让每个人成为“创客”；第10章揭示的是海尔的“文化基因”，即创业和创新文化。海尔不仅建立了全方位的文化沟通渠道，将两创文化传播到每一个角落，而且，将文化与管理模式进行了无缝隙的融合。

　　第11章是海尔“人单合一”管理模式的哲学，“经营人”是海尔变革成功的密码。在互联网时代，海尔已经颠覆了传统的“人才观”，在全球范围内整合智慧资源，建立了开放式的人才生态圈。在这一章，我还结合创业和创新理论，将人单合一管理模式定义为“创业平台模式”。

　　第12章和第13章，则像是餐后的甜点，让你回味无穷。第12章，我展示了海尔如何从“传统的科层式组织结构”变革为“无边界组织”。互联网消除了距离，模糊了传统的产业界线，任何企业都需要重新界定自己的边界以融入更大的商业生态圈。在这一章，我描述了打破组织边界的六种力量，将有助于企业领导者思考如何建设无边界组织；第13章，我提出了变革的“三环理论”，它揭示了促进企业成功进行变革的四个核心要素，以及四个基本原则。这些要素和基本原则可以帮助企业有效地借鉴海尔的人单合一管理模式，将其和自身的变革融为一体，从而为企业带来持续竞争优势。

　　许多人误以为人单合一管理模式是海尔创造的一个新概念，但事实并非如此，它已经演化成一个独具特色的、互联网时代的自我管理模式。和世界上其他曾经广为流传的管理模式，诸如福特管理模式、通用汽车管理模式、丰田管理模式等一样，人单合一管理模式不仅有自己独特的哲学体系，而且开发出了一系列可操作的工具和方法。在每一章的内容安排上，我不仅介绍了人单合一管理模式各个要素背后的管理理论和管理原则，更为读者详细介绍了一些重要的管理工具，以供管理者们临摹、实践。管理不仅需要“知”，更需要“行”，“知行合一”的关键是将理论和实践相互融合、相得益彰。

　　研究

　　我是“知行合一”理念的信奉者，倡导学术研究和管理实践互动、互融，不喜欢把自己关在书斋里研究管理者们在实践中遇到的难题。静思是必要的，它有助于我们从纷繁复杂的现象中领悟到本质之精神，但现场亦有神灵，离开了对一线管理实践的观察，藏在书斋里苦思冥想出来的管理方案大都无法执行。我的导师、中国人民大学吴春波教授教导我：“管理学者要以解决企业管理实践问题为己任”，这句话是鞭策我在学术生涯中将学术研究和管理实践紧密结合的动力。

　　写一本关于海尔的书，对我本人的知识和心理都是一个极大的挑战，这是一个极具挑战性的任务。正如美国弗吉尼亚大学讲席教授、国际管理学会终身院士暨前主席陈明哲教授在推荐序中所言，“海尔的书不好写。因为有关海尔的介绍与报道多如牛毛，中国如此，欧美也不例外，中外大约有50本书讨论海尔成功的管理经验”。

　　在管理实践面前，我深知一个管理学者应保持“学生”的心态去拥抱新知、探索未知。尤其是海尔自2006年以来所进行的这场史无前例的变革，它挑战的是已经有100多年历史的“科层式管理模式”，探索的是互联网时代管理的新模式，正如《德鲁克的最后忠告》的作者伊丽莎白·埃德莎姆所言：“海尔的人单合一管理模式创造了管理的新标准。”在创建管理新标准的过程中，没有路标可循，没有经验可供借鉴，一切都是在雾中摸索和前行。2013年2月18日，战略管理大师加里·哈默到青岛海尔总部进行了三天的访谈和调研，他深有同感，认为海尔“是探索互联网时代管理模式变革的先锋”。学界地位显赫的哈默谦虚地说，“我是来做学生，不是做老师的”。

　　以“田野调查”为手段，以事实为依据，这是我在海尔案例研究和写作过程中牢牢把握的基本原则。我不仅有幸多次深度访谈了海尔首席执行官张瑞敏、原总裁杨绵绵、高级副总裁谭丽霞等高层领导者，更有机会深入到一线经营体中去访谈和观察这些基层员工对人单合一管理模式的认知，聆听他们的心声，不管是赞许之声，还是抱怨之词，我都忠实地记录下来，并通过“三角检验”方法验证信息的真实性和可靠性。

　　我非常荣幸地有机会陪同张瑞敏先生参加了在美国佛罗里达州奥兰多市举办的第73届国际管理学大会，并在会后前往加州，一同拜访了组织管理理论创始人之一的斯坦福大学商学院教授詹姆斯·马奇。2013年8月11日中午。时任国际管理学会主席陈明哲教授特意安排了一个小型聚会，邀请了8位来自哈佛大学、斯坦福大学、哥伦比亚大学等学校的全球知名战略管理专家为张瑞敏先生举办了一个午餐会。每一位教授轮流向他提出一个最为关心的问题。可想而知，当天中午张瑞敏先生几乎没有时间吃午餐。午餐会大约在下午1点40分左右结束。因为距离会议还有一点时间，陈明哲教授原本想安排他休息一会儿，但是，张瑞敏先生却利用这段时间和我们讨论起了下午的演讲内容，因为从与诸位教授的交流中，他得到了一些新的启发，更了解了他在下午演讲时“顾客”的需求。

　　张瑞敏先生精益求精的精神感动了在场的专家们。事实上，张瑞敏正是海尔“追求卓越”文化的践行者、“创业和创新”精神的实践者，这也是海尔30年来组织变革成功的秘密所在。领导者的以身作则和亲身参与是变革成功的保障。张瑞敏被誉为“企业家中的哲学家”，他也从来没有离开过变革的第一线，海尔每一个管理理论的问世都经过他的精雕细琢，每一个理论也都是来源于海尔的管理实践。至今，这些理念和由此而衍生出来的管理工具在许多企业里得到广泛应用，每年来自全球数十万的管理者到海尔青岛总部参观和学习。

　　践行

　　为了验证人单合一模式的普适性，我还尝试将这一模式中的核心思想和管理工具引入到其他企业之中。我在哥本哈根商学院的主要研究课题是中小企业的国际创业和商业模式创新，这一课题的合作者是李平教授。我们将海尔的人单合一管理模式和跨国公司的内部创业（International Corporate Entrepreneurship）理论结合起来，对丹麦的一些企业进行了指导，取得了很好的效果。同时，我和香港创业创新研究院（Institute of Global Entrepreneurship & Innovation，GEI）共同发起了“隐形冠军成长营”项目，为有潜力的中国企业提供商业模式全面解决方案，助力它们成为“世界级隐形冠军”。我尝试将海尔的人单合一管理模式引入这些企业，帮助它们实现了业绩的快速提升。

　　在指导这些企业进行管理变革的过程中，我发现企业变革在雾中行走是常态，你不可能等到天晴雾散了才上路，竞争对手没有给你留出足够的时间等待阳光驱散雾霾。在你行动之前，没有人能够给你指明变革的方向。即使是海尔，也同样是在雾中前行，至今仍在探索的路上。但是，和许多领导者不同的是，张瑞敏选择了在“雾中”起航变革之路，不关起门来搞研究，“如果把什么都想明白后再搞，所有的时机就被耽误了。”

　　任何管理理论和概念都有其时代性，都被打上了时代的烙印，但万变不离其宗。在海尔30年巨变的背后，其唯一不变的就是其“变革的精神”，这种精神就是“让每个人自我管理。”海尔30年的组织变革紧紧抓住了“自我管理”这条变革的主线，因为张瑞敏深知，只有通过不断地再造管理机制，让员工“做自己的主人”，才有可能真正地激发每个人的创业激情和创新精神。

　　致谢

　　写作也是在雾中前行，其成败的关键在于毅力和坚持。在这个挑战自我的过程中，师者、朋友、家人提供了无私的帮助、支持和鼓励。首先感谢海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏、原总裁杨绵绵、轮值总裁梁海山、轮值总裁周云杰、高级副总裁兼CFO谭丽霞，以及其他数十位海尔人接受我的访谈。在和这些伟大的实践者们交流的过程中，我敬佩于他/她们挑战自我、变革自我的勇气和决心。比如，我曾经和谭丽霞女士进行过多次深入的访谈和沟通，她所领导的FU（职能和支持）部门充当了变革的引领者，人单合一管理模式更是颠覆了传统职能管理部门的定位。在我多年的跟踪研究中，海尔集团战略部和企业文化中心给予了极大的支持，他们不仅给我提供了丰富的实战案例，亦贡献了自己的智慧，以帮助我触摸海尔变革之灵魂。

　　感谢斯坦福大学詹姆斯·马奇（James G. March）教授、凯瑟琳·艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）教授、加州大学伯克利分校亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）教授、美国明尼苏达大学卡尔森管理学院安德鲁·范德文（Andrew H. Van de Ven)教授，在和他们的交流中，这些管理大师们以其独特的视角对海尔的案例进行了精彩的点评，对我的写作给予了很大启发。

　　在我对本书进行统稿之际，有幸从哥本哈根商学院到斯坦福大学北欧研究中心（SCANCOR）做访问学者，这里自由和包容的学术氛围给了我许多创作灵感。当然，我也感谢哥本哈根商学院、香港创业创新研究院同事们对我研究的大力协助。

　　感谢陈明哲教授、陈威如教授、何刚先生、李平教授、毛基业教授、席酉民教授、徐少春先生、周长辉教授等在百忙之中为本书作序或评论，他们的赞许既是鼓励，更是一种鞭策，激励我不断前行。

　　感谢中信出版社的沈家乐、宋冬雪在编辑本书中所付出的努力。

　　最后，感谢我的家人对我写作的支持和无私的爱。

　　高山仰止，景行行止。虽不能至，然心向往之。当下，许多企业正深受“转型焦虑”之苦，海尔在互联网时代的“转型之路”或许是迷雾之途中的一盏“航向灯”。海尔的转型告诉我们一个简单但极具力量的道理，“企业转型”的本质是“人的转型”。尽管我竭尽全力去触摸海尔变革和转型的“本真”，以期给读者们带来些许启示，但才疏学浅，更期待得到同行们以及读者朋友们的批评和指正。唯有如此，才能日日精进，日日进步。

　　曹仰锋

　　2014年5月16日

　　斯坦福大学北欧研究中心

　　美国加利福尼亚州帕洛阿尔托（Palo Alto）

　　Email： [email protected] 海尔转型：人人都是CEO