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　　海尔不遗余力地在全球构建人才生态圈，全面开放自己的组织边界，其目的是什么呢？国际管理学会（Academy of Management，AOM）终身院士暨前主席、全球著名战略管理专家陈明哲教授认为，海尔正在构建一个为“集体创业家”（Collective Entrepreneurs）提供增值服务的平台型企业。

　　我非常认同陈明哲教授的这一结论，它道出了海尔人单合一管理模式的本质所在。从2006年到2013年，人单合一管理模式经历了一个动态的升级演变过程，逐步从一个“运营管理”模式变革成为“平台型企业”的管理模式。

　　正如我在第10章所指出的，海尔历经30年变革，其最终目的就是要打造一个自主创业的平台，践行其创业创新文化，能够让每个具有创业精神和创新能力的人进行自主创业。

　　那么，什么是创业平台呢？图11–6展示了一个简单的、概念化的创业平台模型。

　　图11–6 “创业平台”概念模型

　　创业是一个过程，始于市场上的“潜在的需求”，终于“实现的价值”。在这个过程中，市场潜在的需求是一种创业的启动资源，创业者需要据此识别、发现或者创造市场机会，并通过一系列创新手段，例如商业模式创新，来创造独特而新颖的需求价值，将市场上的“潜在需求”转化为“现实的需求”，从而满足市场的需求，进而让创业者自己获得回报。

　　将图11–6的黑箱打开，我们便可以看到海尔的创业平台模式。经过多年的实践，张瑞敏已经逐步将海尔锤炼成为一个“集体创业家平台”，而人单合一管理模式则演变成为一个创业平台模式，它包括一个主题、两个功能和三个体系等内容（参见图11–7）。

　　图11–7 海尔“集体创业家”平台模式

　　1．主题

　　海尔人单合一创业平台模式的主题是“人和机会的匹配”，即创业者和创业机会的匹配。从创业理论层面上来理解人单合一，我认为其本质就是“人和机会”的合一（People-Opportunity）。

　　2．功能

　　从人单合一创业平台模式的功能上来看，它有两个主要功能：创业机会的识别和创造（Opportunitity Creation）和创业机会的转化和实现（Opportunitity Capture）。前者聚焦于创业者如何把市场上的潜在需求转化和升级为消费者的实际需求，从而识别、发现或者创造出新的商业机会；后者则强调通过一系列机制设计、制度安排、创新策略等将战略机会进行转化，从而为消费者创造价值。

　　3．体系

　　人单合一创业平台模式包括三个体系：理念体系、“孵养”体系和运营体系，而在每一个层次的体系中，“人”、“单”的含义和内容都有所不同。图11–7诠释了创业“平台模式”中三个体系以及各个要素之间的关系。

　　我们对图11–7所展示的9个要素并不陌生，正是它们构成了人单合一管理模式的全部。在前面的各章中，我已经从第1个要素“单”开始，一直到第9个要素“经营人”结束，对每一个要素的含义及其内容进行了全面的分析。接下来，我将结合创业和创新理论，从“理念体系”开始，到“孵养体系”，再到“运营体系”，进一步诠释海尔的平台模式。

　　理念体系

　　“人人都是CEO”，是创业平台模式的经营理念。在这里，CEO（首席执行官）和“创业者”的含义基本相同。它既暗示每一个人都有创业的动机和冲动，都有机会成为创业家；又暗示企业需要创造一种机制和环境，为每个人成为创业家提供平等的机会。

　　创业理论指出，创业离不开创业者，创业是创业者识别、发现或者创造机会的过程，也是创业家与环境互动的过程。而这一过程需要从识别顾客潜在的需求开始，并在此基础上将潜在的需求转化成或者创造出新的商业机会，创新商业模式。所以，在理念体系中，人单合一中的“人”是指“创业者”，“单”则是“创业机会”。

　　创业不是少数人的专利。张瑞敏坚持认为，每个人都有权利实现自己的梦想和价值，实现自我价值是驱动每一个人进步的最为核心的动力。海尔人单合一的管理模式正是要为每一个有创业梦想的人提供自我实现的平台，通过机制的设计为每一个人提供平等的创业机会。

　　当然，创业者不能循规蹈矩，他们需要具备企业家精神，需要拥有“创造性破坏”的能力，唯有如此，才能够在动荡的市场环境中快速发现、识别或创造新的市场机会，才能够将机会真正转化为价值，从而获得领先竞争对手创造新的竞争优势。

　　孵养体系

　　创业者和创业机会需要有“孵养体系”来进行扶持。“孵养”这一概念，源于我和哥本哈根商学院李平教授的一次讨论。它包括“孵化”和“养育”两个过程，前者是根据战略机会孕育、组建一个自主经营体、利益共同体，或者一个小微公司，为创业者搭建一个创业舞台；后者则是把它们培养成一个卓越的企业。

　　坦诚地说，“孵化”和“养育”都不是一件容易的事情，尤其后者更是耗费心力，需要设计独特的创业机制才可能实现。“孵养平台”中的人单合一是一种“平台机制”，这里的“人”是指“平台建构师”，“单”则是“创业需求”。

　　为什么这样说呢？因为孵养平台的顾客是创业者，他们是将战略机会转化为现实价值的人。平台建构师的核心职责就是要满足创业者的创业需求，为他们搭建一个孵养机制，他们的使命是经营企业。因此，孵养平台的成果是成功的“小微企业”，它们都是各自领域中的“隐形冠军”。

　　孵养平台在平台模式中具有承上启下的作用，它顶天立地，是平台模式成功的关键所在。海尔在孵养平台中搭建了四个核心机制。“全员式管理会计”为“小微企业”们提供从价值核算、价值创造到价值分配的全流程服务；“协同与交互平台”则提供基于互联网技术的信息化管理和流程管理系统；“管理无领导”帮助小微企业培养创业型领导者，而“两创文化”则为小微企业持续创业创新提供了软实力。

　　运营体系

　　“运营体系”是平台模式最为末端的一个环节，它的使命是将战略机会、潜在需求转化为顾客可以获得的价值，它的主体是自主经营体、利益共同体或者小微公司，它们都是顾客价值实现的转化器。

　　相对于前两个体系，运营体系中的人单合一更容易理解，它更微观。这里的“人”是指“创业者”，“单”则是“目标”。当然，这里的目标来源于顾客的现实需求，其目的是为顾客提供具有第一竞争力的价值。

　　在第9章，我提到海尔在运行平台上探索的是“自演进机制”，即高单自生成机制、人单自推动机制和单酬自优化机制。它们实际上是“运营体系”中四个核心要素交互运作的结果。“高单自生成”是第一个核心要素，它源于对创业者顾客需求的准确把握，以及对第一竞争力目标的追求；“人单自推动”则需要将自主经营体、利益共同体的组建和“高单”密切结合起来，“高单找高人”；“单酬自优化”则是将“人单酬”和“日清体系”融合起来，日清体系所产生的经营成果成为“单酬自优化”的基础。

　　总之，通过搭建理念、孵养（支持）和运营三个相互支持和相互融合的体系，海尔已经将人单合一管理模式成功地塑造成一个“创业家”们实现自我梦想和自我价值的“平台模式”，海尔未来也将因此而成为一个“经营创业企业”（并非经营产品或市场）的平台型企业。 海尔转型：人人都是CEO