第三章 坪效革命： 从“人”的角度理解新零售
您可以在百度里搜索“读懂“十四五”：开局之年，中国经济将如何踏上新征程（套装共10册） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！
第三章 坪效革命： 从“人”的角度理解新零售
零售，就是连接“人”与“货”的“场”。讲完“场”中新技术推动的信息流、资金流、物流的万千新组合所带来的新零售机遇，我们再从“人”的角度，来找提高零售效率的机会。
人（即消费者）对零售意味着什么？一切商业活动的起点，是消费者获益，零售当然也不例外。人，对于零售来说，是起点。人（消费者）通过场（商场、超市、便利店、电商等），与货（商品）产生联系。每个活生生的消费者，来到商业中心，都是带着不同的背景、诉求、情绪和消费能力来的。尽管如此，我们还是可以用一套基本逻辑，来理解这看似不同的一切。
这套逻辑，就是“销售漏斗公式”。
第1节 销售漏斗公式
前面讲过，一切零售形态都可以用销售漏斗公式来表示。
销售额=流量×转化率×客单价×复购率
这个公式用的是电商的语言体系，和传统零售不完全一样。先来解释这几个概念。
流量，就是有多少人进店，线下称之为人流、客流。人流量大的店面，叫作旺铺。
转化率，就是进店的人，最终有多少买了东西。线下称之为成交率。
客单价，就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，价值越高。
复购率，就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大。线下称之为回头客。
这几个概念，对互联网电商和线下零售都很重要。可是把它们相乘，是什么意思呢？
你可以把零售行为想象成一个漏斗，上面入口大，下面出口小。人（消费者）从漏斗的上方进入，与场（专卖店、淘宝店等零售业态）进行接触。消费者一旦接触了场，就被称为“流量”，即一个人流进了销售漏斗。
进店的人中，最终会买东西的，一定有一个比率。这时漏斗就收紧了，从潜在顾客到真实顾客，这一收紧的环节即“转化率”。
真实顾客中，也有买多买少的差别。漏斗再次收紧，这是“客单价”。买完后，一定有人再也不来了，回头客进一步减少，这是“复购率”。
通过“销售漏斗公式”示意图（见图3—1），可以有较为直观的感受。
显而易见，销售额=流量×转化率×客单价×复购率，这个公式右边乘出来的数字，当然越大越好。
不过，销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量“销售的效率”。
图3—1
比如，1 000个人销售额1 000万元，和100个人销售额1 000万元，效率显然不同，相差10倍；1 000平方米店面销售额1 000万元，和100平方米店面销售额1 000万元，效率也显然不同，相差10倍。
如何衡量销售的效率呢？根据成本结构的不同，我们通常会用“人效”或者“坪效”来衡量。
互联网公司因成本结构和员工人数基本正相关，所以非常重视人效，即每个员工创造的年收入。互联网公司的销售漏斗公式就变为：
人效=（流量×转化率×客单价×复购率）/人数
线下零售的成本结构和店铺面积基本正相关。在线下，每家店的面积都不相同，有的200平方米，有的500平方米。这很重要，因为店铺面积在很大程度上决定了运营成本。均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的销售能力。每平方米的年销售额，有个专业名称：坪效，即每平方米面积创造的年收入。
坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积
在全球零售实体店中，苹果零售店的坪效最高。2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的报告称，苹果零售店平均每平方英尺可以为苹果带来5 546美元的销售额。
由于行业属性不一，坪效自然会相差很多。数据显示，在食品行业，主营酸奶冰激凌的Reis & Irvy’s每平方英尺年销售额为3 970美元；加油站便利店Murphy USA为3 721美元；珠宝品牌蒂芙尼（Tiffany）为2 951美元；服饰零售商中排名靠前的是瑜伽户外品牌Lululemon Athletica，坪效为1 560美元。
1平方米约等于10.7639平方英尺，彼时，1美元大概相当于6.7362元人民币。这样计算，苹果门店的坪效差不多是40.21万元/平方米，Reis & Irvy’s是28.78万元/平方米，Murphy USA是26.98万元/平方米，蒂芙尼是21.39万元/平方米。这些是全球表现最好的零售实体店，大部分线下零售店的坪效远远小于它们。不过，从这些数据足以看出，坪效对线下零售的重要性。
从销售效率角度来看，在线下，经常会出现无论怎么努力，每平方米创造的年收入都提高不了，甚至无法抵消该平方米的租金的情况。这就是所谓的“坪效极限，不够租金底线”，说明当下的业态不该出现在这里。线下不同的地段，养不同的业态，层次分明。
比如，把小区门口的菜市场开到上海的恒隆广场试试？必死无疑。一个月赚的钱，不够一天的租金；把恒隆广场的蒂芙尼专卖店，开到小区门口呢？也必死无疑。一个月的客人，不如恒隆广场一天的多。在过去，菜市场就要开在小区门口，蒂芙尼就要开在恒隆广场。
可以说，坪效极限制约了传统线下零售的想象力。
在新科技（比如互联网、大数据、人工智能等）突飞猛进的今天，有没有办法利用创新技术提高坪效，甚至发动一场“坪效革命”，以突破传统的坪效极限呢？
用传统的方法，尽量接近坪效极限，这需要用户思维和产品思维；但要突破，甚至大大突破坪效极限，唯有依靠交易结构思维，用时代赋予的高效率工具才能做到。
怎么做？
既然销售漏斗公式是四个要素相乘，那就从这四个要素上分别想办法。
流量：一切与消费者的触点
任何一种零售都必须有与消费者的触点。没有触点，就构不成“场”，无法把人与货连接起来。这个触点，可能是用户走进专卖店的门；可能是磨刀摊贩在街上吆喝，被用户叫住；可能是用户访问了天猫店，打开了商品详情页；可能是微信公众号文章被看到，里面推荐的商品被知晓；可能是建立一个呼叫中心，打电话向用户推荐产品；可能是专门拜访客户，在其写字楼下，打电话说“我正好路过，上来看看你”等。
所有这些都是触点，也是销售漏斗被触发的地方。每一个从触点进入销售漏斗的人，都被称为流量。
所以，想要进入新零售，传统线下零售企业需要做的第一件事情，就是用“流量思维”取代“旺铺思维”，深刻理解所谓“旺铺”，只不过是某个特定历史阶段，由于某些特殊原因而形成的流量汇聚的地方。流量如水，来来去去。消费者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货。
“旺铺思维”是坐在那里，等着消费者来；“流量思维”是用户在哪里，就跑到哪里去。
科技的进步创造了哪些过去不容易做到，如今却可以实现的新触点，让我们去收集新流量呢？网约车是其中之一。
2017年12月，车载便利店“魔急便”获得由金沙江创投领投的1 250万元天使轮融资。魔急便在滴滴网约车里建立了新零售的场，搭建自己的销售漏斗，收集流量。乘客上车后，通过扫描二维码，可以购买车座椅背和座位间盒子内的商品，包括饮料、食品、日用品和应急品等。
魔急便的模式，其实并非首创。2017年夏，美国创业公司Cargo就和美国的网约车Uber合作，推出了同样的模式。
讨论魔急便能否成功，为时尚早。但是，为什么这种显而易见的触点——流量来源，以前没有人利用呢？因为条件不具备。没有移动互联网之前，资金流的问题无法解决，通过用户、司机、出租车公司，再到零售企业，路径太长，无法管理。但是互联网带来的资金流的便捷性，让用户扫码就能付款，资金流效率提高，触点的商业价值大增。
利用互联网带来的资金流的便捷性，满世界找新流量的，不仅有魔急便，还有猩便利。
2017年6月，猩便利在上海成立，9月便完成1亿元的天使轮投资，11月又拿到3.8亿元的A1轮投资。几个月内拿这么多钱，做什么呢？
在办公室部署无人货架。
办公室，显然是一个流量密集的地方。过去，办公室白领想买点零食，要去楼下的便利店；如今，猩便利把无人货架和零食直接放到办公室里。
讨论猩便利的成功或失败，也为时尚早。但是，我们要理解它的商业逻辑——把触点伸到办公室，收集流量，引入自己的销售漏斗。之所以能这样做，也是拜互联网带来的资金流的便捷性所赐。
现在街上出现的那些自动售货机算不算收集流量的新触点呢？
卖可乐和巧克力的自动售货机，早就不是新鲜事物了，可能连“旧零售”都算不上。但是，最近街头出现了很多奇葩的“新物种”。
比如，自动煮咖啡的咖啡机。这个不奇葩？那自动榨橙汁的橙汁机呢？五个橙子榨一杯，还不奇葩？那自动现煮乌冬面的煮面机呢？这可不是泡方便面，是真的煮一碗面。
这些尝试，如雨后春笋，很可能大部分都不会成功，但它们都是探索“收集流量的新触点”道路上的排头兵。一旦被验证成功，某个传统的零售模式就会显得效率低下，从而陷入困境。
转化率：提高转化率，找对社群很重要
想尽办法，找了更多、更有效和更便宜的流量后，如何提高转化率？
传统线下零售对这一点的研究，其实不少：销售员的察言观色，对消费者心理的把握，店铺的装修风格，甚至颜色、声音、气味等。只是，他们不称其为“转化率”，而叫作“成交率”。就这一点而言，新零售未必一定比旧零售做得好，大家的基本理论是一致的。
如果说互联网赋予了我们不一样的新零售方法论，那么“社群经济”可能是个重大的差别。
什么是社群经济？
从2016年9月开始，我和罗辑思维的罗振宇有一个合作，在得到App上推出《刘润·5分钟商学院》专栏。第一季（基础篇）已经结束，第二季（实战篇）正在进行中。
2016年4月，罗振宇邀请我在得到App上开专栏，我拒绝了。我是非常敬佩他的，过去四年的每一天，他都坚持录60秒音频。这件事看起来容易，做起来却非常难。一天不落地做一个星期没有什么问题，但四年里一天不落绝非易事。而且他有强迫症，每天都是60秒整，哪怕是59秒，都过不了他自己那一关。
当罗振宇问我，能不能在一个为期一年、收费199元的订阅专栏里，每天聊5分钟时，我觉得这件事太恐怖了，办不到。第一，我知道这背后的付出，绝对不是5分钟，而是难以想象的坚持；第二，难以想象的坚持，才收199元？这事没法干啊。
罗振宇花了几个月时间把我说服了。开设专栏后，我万万没有想到，一年结束时，在得到App上一共有14万份订阅。
14万份！这个专栏一年创造了将近2 800万元人民币的收入。今天，第一季、第二季加在一起，早已超过20万份订阅。
做了这件事之后，有很多人跟我说：“你自己也搞一个呗，干吗要跟他合作，还要跟他分钱。”
如果我自己做一个类似的专栏，也能有14万份订阅吗？答案是不一定。《刘润·5分钟商学院》之所以能有14万份订阅，除了我的产品因素外，还因为罗辑思维多年来积累了1 000多万用户，而且这些用户有一点共性：求知好学。
在这一特性之下，如果卖面膜，真不一定卖得好，转化率可能只是平均水平。但是卖知识产品，转化率就会非常好。
这就是我们常说的社群经济。在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高。
客单价：更透析数据，更洞察用户
有了流量和转化率，如何让零售的价值进一步提高？下一步努力的方向就是“客单价”。什么是客单价？就是一个消费者在一个商家一次能买多少东西。买得越多，客单价就越高。
提高客单价的传统方法，是“连带率”。
有一个关于“世界商店”的经典段子：某位先生的太太周末要出差，他去商店给太太买旅行箱。服务员对他说，周末太太不在家，你应该挺无聊的，要不要考虑去度假钓鱼？我们这里有鱼钩卖，大中小号都有。恰好他觉得周末没事干，服务员的建议不错，就买了鱼钩。服务员又介绍说，我们这里还有配套的鱼线。这位先生买完鱼线后，服务员又接着介绍说，我们这里还有橡皮艇，还有皮卡，你可以直接开着皮卡，带上全套装备，去你喜欢的地方垂钓。最终，这位先生因为他太太要出差这件事，从这家店里买了鱼钩、鱼线，甚至还买了钓鱼用的橡皮艇和皮卡。
这虽然是个段子，但其逻辑就是连带率。
互联网时代还要靠巧舌如簧来提高连带率吗？靠这样提高连带率，永远也“革”不了传统线下零售坪效极限的命吧？
今天，提高连带率有了一种新的工具：大数据。
在当当网上买书，准备下单时，页面上通常会显示网站的推荐：买了这本书的人，也买过那本书。这就是依靠大数据获得的连带率。现在天猫、淘宝以及京东也在利用大数据，向用户推荐他们感兴趣的信息和相关产品，试图通过个性化推荐的方式提高连带率。比如，我在淘宝买了一个修理路由器的小工具，这几天手机淘宝的首页推荐都是相关产品；如果买了一副跳绳，推荐的就是与跳绳相关的其他运动产品。
为了提高连带率，互联网公司不但用大数据，连人工智能都用上了。
2017年，阿里巴巴发布了人工智能设计师“鲁班”，它可以根据用户喜欢的商品，比如电动工具，自动设计与之相关的广告图片。在2017年双十一期间，鲁班系统累计自动制作了1.7亿张设计图，在以前这需要100位设计师不吃不喝连续工作300年。
有了大数据的精准推荐，加上人工智能的美观展示，消费者购物时的连带率当然会进一步提升。
此外，还有一些以销售轻奢、潮牌、设计师品牌为主的时尚穿搭电商平台，除了推出购物App之外，还开发了搭配师专门使用的App，进行服装搭配方案的设计。这些搭配师全部是专业设计人士或者时尚编辑、艺人造型指导师等，他们会定期提供不同的搭配方案。这些搭配策略吸引了不少女性甚至男性消费者，有的男性顾客的最高客单价达10万元。
举个例子，北京有家创业公司“零时尚”，在社区里开了不少女装店。我在《商业评论》杂志上写过这个案例，在《5分钟商学院·基础篇》中也讲过。这家公司做得不错，发展迅速，但也遇到了“流量天花板”，怎么办？
寻找新流量，提高转化率，增加客单价。
零时尚的目标流量，也就是社区里的女性消费者，她们到底分布在哪儿呢？除了服装店，她们还在美发店、便利店和美容院。那就和这些异业结成联盟，把它们的流量收集起来。于是，零时尚与美容院合作，创造了一种叫作“蝶衣Box”的商业模式。
这就是“寻找新流量”。
美容院的员工与顾客有充分的信任关系和大量的交流时间。经他们推荐，顾客在零时尚App上，完成详细的身体特征识别，就可以申请免费试穿一盒专门为她搭配的衣服。美容院的环境、员工与顾客之间的信任，增加了推荐的可能性。
这就是“提高转化率”。
几天后，顾客再去美容院时，一盒十几件衣服已经送到，里面还有这些衣服应该怎么搭配的介绍。顾客一件件试穿，照着镜子感受专业搭配带来的惊喜。专业就是专业，这么搭配好看，那么搭配也好看，于是，很多顾客会忍不住多买了几件。
这就是“增加客单价”。
这个模式受到美容院的极大欢迎，也给零时尚带来了非常可观的业绩。
提高客单价的方法，除了透析数据，更要洞察用户。
复购率：体现“忠诚度”
我儿子小米参加了一个在线英语培训。那家培训机构聘请美国的小学老师，给中国小学生做线上培训。这些老师发音特别准，还学过教育心理学方面的知识，由他们教中国孩子英语，我觉得特别好。于是，我陪着小米上了一节课。课上，我和小米都很认真。课后，小米特别高兴，我也特别高兴。
我忍不住把小米上的课，拍了一张照片分享到朋友圈。我的朋友圈好友特别多，而且大多是业界知名人士，还有不少企业家，我特意隐去了这家培训机构的名称。因为一旦指明是哪一家，就等于用我的个人信用为它做了背书。万一朋友们的体验不好，出了问题，说不定会怪我，觉得我的推荐不负责任。
分享之后，有很多朋友私信问我：你说的那个培训机构，叫什么名字啊？我也想让孩子去上课。我当时想，人家特意来询问，也不好意思说就不告诉你，于是我就说了名字。
过了一段时间，这些朋友又来了，他们问：你上次注册的时候，用的手机号和名字是什么？我说：这重要吗？他们说：重要，因为那家培训机构表示，如果有推荐人，他们会给推荐人再送10节课。
我一听，这是好事啊！于是，就把注册名字、手机号告诉了他们。然后，我的账户里多了10节课，又多了10节课。很快，一年的课都有了。
这时，我又忍不住再分享一次。
需要注意的是，第二次忍不住和第一次忍不住的动机不同。第一次忍不住，是因为信任和喜欢，是我对这家培训机构的认可；第二次忍不住，则有利益驱动。但不管是哪一种原因，我作为一位老用户，给它带去了很多新用户。
事实上，这家英语培训机构，如果想要获得我朋友圈里的这些用户，需要花钱做广告、地推、去地铁等人流密集的地方做宣传、拉人介绍等。但是由于它的产品足够好，因为我的分享而获得了新用户，而且是免费的新用户。
这就是“复购率”。自己不停地买，还介绍朋友买。
做生意谁都不想做一锤子买卖，无论是线上还是线下。那么，怎样才能让买过的用户一买再买，并介绍别人来买？这就是提高复购率需要研究的问题。因为用户只要每多买一次，第一次获客的成本就可以被多摊薄一次。提高复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的终极大杀器。
除了利用互联网传播，极为方便地推荐朋友购买，提高复购率之外，新零售还带给我们其他的可能性了吗？
用会员制，让用户自己不停地买。
消费者成为会员，意味着在交易之外，双方建立可持续互动的关系。相较普通用户，会员无论在营收贡献、成本控制方面，还是在品牌认可、口碑传播方面，都比普通用户更具价值。
几年前，亚马逊开始力推它的会员计划：Amazon Prime。
相较普通用户，Amazon Prime会员在缴纳一定的会员费之后，就可以享受免运费、快速送达、免费试用、专项优惠、满减优惠、提前下单以及流媒体等各种特权服务。CIRP（美国消费者情报研究合作伙伴）调查报告显示，Prime会员平均每年会在Amazon花费1 300美元，而非会员只有700美元。会员的客单价、复购率，明显较高。
在国内，京东也推出了类似的“京东会员Plus”计划。最近，风头正盛的网易考拉也推出了“考拉黑卡”。这一切的背后，都是为了提高复购率。
再次回顾一下销售漏斗公式：
销售额=流量×转化率×客单价×复购率
一场坪效革命，离不开流量、转化率、客单价、复购率这四个关键要素。每一个单项的提高，甚至可能引发革命性的突破。
第2节 小米新零售，如何做到20倍坪效
为了完成此书，我特地与小米创始人雷军进行了一次访谈，试图深入理解小米的新零售。
雷军说，最近几年，他接受过的正式访谈不过三四次。因为他的商业模式相当复杂，不容易讲清楚，也难以写明白，于是拒绝了几乎所有的采访。
我曾在2015年，经官方授权对小米做了一两个月的深入调研和访谈，并由此写了一本畅销书《互联网+》，因而对小米有比较全面的了解。我说，让我试试。
雷军接受了我的采访：
我们对效率有极致要求，那就是让线下的小米之家和线上的小米商城，实现同款同价。
这就是小米的新零售。
说实话，当时我对线上线下同款同价的小米新零售是心存一点困惑的。小米之所以能在过去以不可思议的价格，提供高颜值、高品质、高性价比的商品，不就是因为它们只在互联网上做直销，所以成本比线下低得多吗？
今天要转身做线下，还要和线上同价，可能吗？如果用线下的成本结构，可以做到和线上同价，不就说明过去线上的价格还不够低吗？
小米到底能不能在线下商店，以线上的极低价格出售商品，同时还能赚钱？
这个问题其实就是，小米到底能不能通过效率手段，提高流量、转化率、客单价、复购率，突破传统线下零售的坪效极限，超越线下每平方米的高昂运营成本。
小米的坪效到底做得怎么样呢？
雷军很自豪地说，目前小米的（年）坪效已经做到了27万元/平方米，仅次于苹果专卖店的40万元/平方米，是其他手机专卖店的很多倍。在27万元/平方米的坪效下，就算按照8%的毛利率来计算，现存的242家小米之家，其毛利都足以覆盖运营成本。
极致的坪效只是结果，把流量、转化率、客单价、复购率做到极致，才是手段。雷军开始耐心地逐一解释他的战略和打法。
选址对标快时尚+低频变高频
提高流量，就是让进店的人流变多。雷军采取了两个办法。
选址对标快时尚
过去的小米之家，开在写字楼里面，一般只有粉丝才会去，人少，没流量。现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核心商圈，对标快时尚品牌。
关于这个问题，采访完雷军后，我又专门打电话给小米公司的总裁林斌，他做了更详尽的解释。他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品的用户高度重合。把店开在地铁站，人流量虽然很大，但是大家不进店；把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低。所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。
小米之家的负责人张剑慧说，目前小米之家的选址，主要是一二线城市核心商圈的购物中心，优先和知名地产商合作，比如万达、华润和中粮等。对于入驻的购物中心，小米还要考察其年收入。小米之家在入驻商圈之前，一定会统计客流，计算单位时间内的人流量。
逐渐地，小米形成了自己的选址逻辑，并通过这样的方式获得了基础的目标流量。
低频变高频
懂零售的同学可能会立刻反问：对标快时尚品牌的选址逻辑？快时尚品牌之所以敢选那么贵的地方开店，是因为它们是高频消费产品。而手机是低频消费产品，一两年才买一次。消费频次这么低，却选在这么贵的地方，那不是找死吗？
雷军说，这就是小米新零售的关键打法“低频变高频”起作用的地方。
什么是低频变高频？比如58同城这个网站，求职、租房，一年有一次就不错了，都是低频生意，但是把100个低频分类信息加在一起，就变成了高频。
小米也一样。在过去几年中，小米投资了不少生态链企业，有充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车……多种多样。小米之家现在有20~30个品类，200~300种商品，如果所有品类一年更换一次，就相当于用户每半个月就会进店来买一些东西。虽然手机、充电宝、手环等商品是低频消费品，但是将所有低频加在一起，就变成了高频。
我问林斌对这个问题的看法时，他说这一点太重要了。自从小米快速扩张小米之家后，有些手机厂商也选择对标小米之家，用快时尚选址的逻辑，甚至就在小米之家对面开店。林斌一开始还有点担心，但后来发现很多用户进他们的店逛了一圈，什么也没买就出来了。只有几款手机这样的低频消费产品，消费者逛一圈，确实没什么可买的。
但是，在小米之家，这次买了手机，过段时间买个手环，下次再换个蓝牙音响，这样一来，就把一年来买一次手机的低频，变成了每半个月来一次的高频；把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买几样东西的高效流量，从而解决了流量问题。
爆品战略+大数据选品
转化率，就是进店后有多少人真的会买东西。雷军说，小米通过两种方法来提高小米之家的转化率。
爆品战略
小米一直有个极致单品的逻辑，叫“爆品战略”。虽然看起来有很多产品，但是每一个品类小米都只有几款产品。比如箱子就两三款，雨伞只有一款。其他的公司，可能会做几百款。
爆品战略带来两个好处。
首先，可以在单件产品上倾注更多的心血，因此设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转化率。我们称之为“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住要买。
其次，爆品带来的巨大销量，又必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能地便宜。一件品质很好又便宜的商品，当然能带来更巨大的转化率。
因为爆品战略，这些过去在网上被10%的电商用户享受的优质低价商品，现在摆在90%的线下用户面前。很多进店用户都拿着购物篮装满为止，根本不看价钱。
大数据选品
线下的面积有限，所以卖什么要看什么东西好卖。但什么东西好卖呢？因为已经做了几年电商，小米可以根据之前积累的互联网数据来选品。
比如，小米之家可以优先选择线上被验证过的畅销产品，比如小米6手机、手环、电饭煲等。如果是新品，则根据口碑和评论来观察，比如看一下前一周线上的评论，不好的不上。
此外，根据大数据来安排不同地域小米之家门店的选品，并且统一调度。比如，这款电饭煲在线上卖的时候，河南的买家特别多，那么河南的小米之家在铺货时，电饭煲一定会上。
另外，这里不好卖的东西，可以在那里卖；线下不好卖的东西，可以在线上卖；甚至反过来，线上不好卖的东西，在线下卖。比如平衡车，很多人没有接触过平衡车，光靠在网上看照片，是比较难下决心买的。但是把平衡车放在线下，用户可以摸一摸、试一试，发现这东西挺有趣的，反而更有可能购买。这就是利用了线下的体验性优势，真正实现了线上和线下打通。
通过大数据精准选品，卖畅销品，卖当地最好卖的货，大大提高了用户的转化率。
提高连带率+增加体验感
提高客单价，就是如何让用户单次购买更多的东西。雷军说，这要靠提高连带率和增加体验感。
提高连带率
连带率，就是买了一样东西，顺便多买几样其他的。
用户进店一看，虽然有几百种商品，但都是白色、圆角，风格极其一致，颜值非常高，感觉它们就是一家工厂生产的。
你买一个小米监控摄像头，觉得很好；再买一个小米路由器，监控数据可以30天循环保存在路由器的硬盘上；再买台小米电视，打开家里的电视，就可以监控办公室的情况；如果你还有个小米手机，旅行中拍的照片，家人在小米电视上就能实时看到等。它们之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是外观上的一致性，都会提高连带率，让用户忍不住多买。
增加体验感
很多人以前听过小米，但并没真的见过小米的产品，更不知道小米产品有这么丰富。现在这些产品都放在面前，可以好好体验一番。
小米之家非常强调体验性，优良的动线设计，可以慢慢体验，在店里打王者荣耀也没有关系。因为很多手机商店只卖低频消费手机，所以必须强行推销。但是小米通过“低频变高频”，无须推销，甚至规定店员不经允许不能去打扰客户。为什么？因为这样用户才能充分感受产品、感叹价格。
同一款手机，在线上中低配版卖得更多，而线下则高配版卖得更多。为什么？因为在线上缺乏体验性，用户只能比较参数；但在线下，用户可以细细体验外观、手感、性能的差异，买高配的人变多，进一步提高了客单价。
小米之家甚至设置了“电视大师”和“笔记本电脑大师”这样的工作人员，专门回答用户体验后的问题。电视、笔记本电脑这些高单价产品，在线上购买时难下决心，但因为用户体验，在线下卖得更好。
小米也在研究如何进一步提升小米之家的品牌形象和用户体验，不排除在未来会推出全新形态的小米之家旗舰店。
强化品牌认知+打通全渠道
怎样才能让买过的用户一买再买，买得越多越来买？这就是复购率研究的问题。提升复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的撒手锏。
怎么做呢？小米之家其实还肩负着两个重要的使命。
强化品牌认知
小米发现，线下更广大的这部分用户和线上的小米用户，重叠度很低。于是，小米之家的一个重任，就是让更多过去不知道、不了解小米的消费者认识小米，在他们心中植入小米的品牌。一旦买过、用过、喜欢上之后，这些用户未来购买电子产品或者智能家居商品时，就可能首先想到小米。
林斌举了一个例子。有一次他在一家小米之家站店，来了几位老太太。她们发现小米的东西真好真便宜，买完就走了。不久，拉来几位老太太，又拉来几位老太太，就这样一位拉一位。这些老太太以前可能并不知道小米，因为让她们在网上购物太难了。但有了小米之家，现在这部分用户也开始认识小米产品，甚至喜欢小米品牌。
从这个角度看，小米之家线下店的一部分成本，在财务上甚至可以记入小米品牌的建设费用。如果把提高品牌认知当成收益，把费用补贴给小米之家的话，其利润会更高。
打通全渠道
小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别是米家有品、小米商城和小米之家。其中米家有品和小米商城是线上电商，拥有更多的商品。米家有品有20 000种商品，是众筹和筛选爆品的平台；小米商城有2 000种商品，主要是小米自身和小米生态链的产品；线下的小米之家有200种商品。在这个梯度的全渠道中，小米之家还有一个重要的工作，就是从线下往线上引流，向用户介绍更广泛的小米系列产品。
顾客在小米之家购买商品时，店员会引导他在手机上安装小米商城App，如果顾客喜欢小米的产品，下次购买就可以通过手机完成。第二次在小米商城的购买，可以在更全的品类中选择，并且没有线下的租金成本。
通过打通线上线下，爆品在店内立刻就能拿到，用户享受了体验性和即得性；如果是店内没有的商品，用户可以扫码，在网上购买。每个到店一次的用户，就会成为小米的会员，有机会成为小米真正的粉丝，这将产生惊人的复购率。
第3节 盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商
在生鲜零售领域，也有一匹坪效黑马——盒马鲜生。华泰证券研究报告显示，盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约每平方米5.6万元，远高于同业平均水平（1.5万元），大约是同业的3.7倍。盒马鲜生是怎么做到的？
2018年1月，我带领领教工坊的私人董事会企业家小组和《刘润·5分钟商学院》的学员，拜访了盒马鲜生总部，并有幸得到盒马鲜生创始人、阿里巴巴集团副总裁侯毅的亲自接待。
侯毅的背景很有意思。首先，他有计算机背景。20世纪90年代初，计算机专业本科毕业。其次，他有创业背景。毕业后侯毅开始创业，在多个领域从事过经营。再次，他有传统零售背景。1999年，他加入了当时还隶属于光明乳业的可的便利店，一干就是10年，见证了可的从20家到2 000家门店的蜕变。最后，他还有互联网背景。2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼。加入京东后，侯毅先后担任京东物流的首席物流规划师和O2O（online to offline，从线上到线下）事业部总裁。
传统零售+互联网+计算机+创业，侯毅如此丰富的经历，简直就是为新零售定制的。
根据市场调研机构尼尔森的报告，中国生鲜电商市场规模2018年有望超过1 500亿元，年均复合增长率达到50%。但是，另一组数据显示，2014年，在全国4 000多家生鲜电商中，实现盈利的只有1%，基本持平的有4%，88%略亏，剩下7%则处于巨亏状态。
前面很多案例，都是传统线下零售不如互联网；而生鲜这个领域，互联网却不如线下。
为什么？侯毅总结为：高损耗、非标准、高冷链物流配送成本、品类不全，无法满足消费者对生鲜的即时性需求。
怎么办？侯毅决定从京东辞职，用新零售的方式，啃下这“最后一块硬骨头”。
想成大事，必须要顶层设计
2015年，离开京东的侯毅，在上海与阿里巴巴集团CEO张勇见面。
作为一名资深吃货、有着20年物流经验的程序员，又有一次次创业的经验，侯毅坚信，生鲜品类的突破要从线下实体店作为切入点，因为超市卖场已经证明这个商业模式的可行性，通过数据将线上和线下打通，最终解决生鲜电商的行业痛点。
侯毅的想法很有前瞻性，如果模式成立，将会给行业带来巨大改变。张勇当即决定支持他，但提出四点刚性要求：
第一，如果线下生鲜店最终搞成了传统超市，那就算比传统超市挣钱，也不干。如果真要搞，线上的收入必须大于线下。
第二，线上的每日订单一定要超过5 000单，这样才真正是一门有规模效应的生意。
第三，在冷链物流做到低成本可控的前提下，实现门店3公里半径内30分钟完成配送。
第四，最终要做到线下往线上引流，App不需要其他流量支持，能够独立生存。
这四点要求其实就是“顶层设计”。张勇对侯毅说，如果运营一段时间做不到，盒马鲜生就要关掉，没有存在的意义；如果能做到，就可以将其作为一种成功的商业模式复制。
虽然很多生鲜超市外观差不多，但在不同的企业家心中，店的本质有很大区别。这四个要求，定义了盒马鲜生线下店的本质，其实是获得流量的方式，用户最终的留存是在网上，复购率也是在网上。
传统生鲜超市的交易结构是：
坪效=线下收入/店铺面积
而盒马鲜生呢？张勇提出的四点要求，就是把盒马鲜生定义为“被线下门店武装的生鲜电商”，强调了电商的主体性，其交易结构是：
坪效=（线上收入+线下收入）/店铺面积
在这个交易结构下，如果线上收入真能大于线下，它的坪效就有机会做到传统超市的2倍，甚至更高，从而突破传统生鲜超市的坪效极限。
这就是顶层设计。
盒马鲜生一夜爆红后，很多传统生鲜超市前去学习，感触颇深：他们真会“理解用户”，牛奶只卖当天的，我们要学习；他们真会“打磨产品”，食材都是产地直供的，我们要学习。这些纷纷开始学习盒马鲜生的传统超市，经过不懈努力，终于在几个月后……倒闭了。
为什么学“先进”，学着学着就成了“先烈”呢？
因为他们学了盒马鲜生看得到的用户思维、产品思维，却没学它看不到的顶层设计。这个顶层设计在第一天就定义了盒马鲜生是什么、交易结构是什么、商业模式是什么。
顶层设计对商业模式非常重要。
埃隆·马斯克，作为SpaceX的创始人，在做火箭发射前定了两个目标：
第一，火箭一定要能回收，并且能重复使用；
第二，必须把每次火箭发射成本降到原来的1/10。
如何完成这两个目标，马斯克起初并不知道。但他知道，只有达成这两个目标，才能成为有经济效益的商业模式。
盒马鲜生也是一样，侯毅和张勇先定了四个目标，然后再去想怎么组团队，用什么样的方法去实现。至于后来的那些具体做法，比如在超市里开餐厅，只能用App买单，在头顶安装传送带实现30分钟送货等，都是这个顶层设计下的具体做法。然而，这些做法真的有用吗？真能突破坪效极限吗？
现买现吃，打造极致体验
为了突破传统生鲜超市的坪效极限，侯毅和张勇在顶层设计里，规定了必须有一部分比线下还要高的、来自线上的收入，确定电商的主体性，而且线下要向线上导流。
具体怎么做？
从电商平台买海鲜，一个很大的痛点就是怕不新鲜。生鲜和可乐、薯片不同，它不是标准品。比如苹果，下一星期雨后去采摘，一定不甜；向阳的那一面比背阳的那一面更红；有的苹果大，有的苹果小。很难保证用户每次体验到生鲜产品时，感受都是一样的。
在传统生鲜超市，用户至少可以挑。但是，在网上购买，送来什么完全不知道。消费者对在网上买生鲜，缺乏一份信任感。
为此，盒马鲜生规定，完全无条件、无理由退货。只有这样，才能把“不确定性”的风险，从消费者手里转移到自己手上，建立信任感。
但这样还不够。如果能试吃，就更好了。
于是，盒马鲜生做了一个大胆的尝试，在超市内部设立大面积的活鲜展区、特色的水产加工区——海鲜吧，以及餐饮体验区。在活鲜展区买了海鲜后，用户可以选择直接在海鲜吧加工，按照价目表支付一定的加工费后，就可以在餐饮体验区品尝到美味的海鲜。
这就相当于在超市里做餐饮。
在超市里做餐饮，是侯毅的想法。在他看来，少了餐饮就很难做到极致的体验。他带领团队前往台湾参观上引水产，发现对方主要以餐饮为主，而且食客80%来自大陆。这坚定了侯毅做海鲜的想法，同时餐饮的整体思路也基本形成。
我曾经和同事们专门去盒马鲜生试吃过一次，确实非常好吃。对于海鲜类产品，新鲜是最重要的。只要能保证新鲜，就算不是星级大厨，也能做出美味海鲜。
盒马鲜生鼓励大家现场试吃，是为了多赚每斤十几元钱的加工费吗？当然不是，现买现吃的目的，是为了让用户对盒马鲜生的品牌和它的生鲜产品产生极大的信任和好感。用户吃完之后感觉“真好，真不错”时，顾虑打消了，盒马鲜生的目的就达到了。
把线下的体验做到极致，是为从线下往线上导流做准备。
为什么必须用App才能买单
很多人都知道，在盒马鲜生买东西，不收现金、不刷银行卡，甚至不能直接用支付宝买单（当然，更不能用微信支付了），只有一种付款方式，就是用盒马鲜生App买单。
在日均人流量3万人次的金桥国际广场，盒马鲜生金桥店开业首日的销售额并不亮眼，5 300人进店仅带来十几万元销售额。为什么？因为“啊？你们居然不收现金！”
不收现金这件事，一度让盒马鲜生站在风口浪尖。有些上海大妈因为不能付现金，在最后收银的一刻扭头走人。还有人向媒体投诉：这里有家店，在中国经营，但是不收人民币。记者暗访后，真的报道出来，掀起不小风波。
盒马鲜生并不是不收人民币。App背后是支付宝，支付宝背后还是人民币。刷信用卡，也没收人民币啊！这件事最后平息了，但是，为什么盒马鲜生甘愿冒风险，也坚持一定要通过App结账？
这又要回到盒马鲜生的顶层设计。
在侯毅看来，不收现金是底线，因为这决定了盒马鲜生的四个目标之一“把用户从线下往线上引流”，能否行得通。只有这样，才能促使那些在盒马鲜生实体店购买过商品的用户，在离开实体店这个消费场景后，仍有机会继续逛线上的盒马鲜生。
因此，在开业初期，盒马鲜生宁愿损失一定的销售额，也坚持“你不装App，我就不卖给你”。
侯毅说，后来那些老太太们又回来了。因为盒马鲜生体验好，值得信任，而且并不贵。她们在家让孩子给装好了盒马鲜生App，又回来买了。
让消费者养成用App付费的习惯，确实有点难。起初，盒马鲜生要在门店的收银处立一块大牌子，详细说明安装步骤，但是随着盒马鲜生持续、稳定地按照顶层设计提供消费者所需的商品和服务，慢慢地，习惯就养成了。
要知道，这一目的若能达成，将会带来一场真正意义上的坪效革命。如果线上销售额能与线下相同，就意味着盒马鲜生单店的总体收入可以翻倍。回到坪效公式，总体收入翻倍，身为分母的面积不变，那么单店的坪效也就随之翻番，利润也随之增加。
如果线上销售额能进一步增加，线上和线下的比例能做到2∶1，那么，同样的店租所产生的收入，将会是原来的三倍，这就是只能用盒马鲜生App付款的最终目的。
据侯毅透露，盒马鲜生用户的黏性和线上转化率相当惊人，营业半年以上的成熟店铺线上订单占比已超50%，而盒马鲜生在上海的第一家实体店，线上占比甚至已达70%，即线上是线下的2倍以上。
30分钟物流打造“盒区房”
有了极好的现场体验性和线下往线上导流的App，盒马鲜生下一步要解决的痛点就是物流速度。
自从第一次去盒马鲜生体验之后，我太太就成了回头客。我们家几乎每天都会在盒马鲜生App下单，购买当天的晚餐食材。为什么呢？因为确实方便，生活品质有了很大的提高。30分钟配送，这对很多不经常做饭的人来说，是个不错的选择。
比如下午四点多，你还在上班，晚上特别想在家里吃一顿饭。可是家里没吃的了，怎么办？下班后再去菜市场？一来菜很可能不新鲜，二来距离可能很远，而你又不能翘班去买菜。这时，如果你用盒马鲜生App下单，你的办公室或者你家在它某家门店3公里的配送范围内，那么30分钟后，新鲜的食材就可以送到你手上。
30分钟这个时间点很重要。为什么不是1小时或者2小时？在阿里巴巴CEO张勇看来，30分钟快递到家是一种极致的服务体验。只有把用户体验放在第一位，把消费心智做出来，才能形成消费黏性。
3公里30分钟，这两个数字背后，经过了严格的测算。侯毅说，30分钟是一个人生活中随机时间的极限，因为人们对30分钟以后的时间都有相应的规划，消费者下单后，多数希望在30分钟内拿到货。所以30分钟内送到家是最佳选择。
设置3公里的范围限制，除了时间方面的考虑外，还有成本控制方面的考量。生鲜电商难就难在需要构建冷链物流配送体系，如果没有，商品的损耗会很高，一旦采用，成本又会上升。而3公里的范围，可以用常温配送替代冷链物流配送，大大降低了物流成本。
3公里30分钟的快递速度是如何实现的？
盒马鲜生的官方回答是：
综合运用了大数据、移动互联网、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优匹配。从供应链、仓储到配送，盒马鲜生都有自己完整的物流体系，大大提升了物流效率。
我来“翻译”一下，这30分钟是怎么计算出来的。
当用户在App下单的一瞬间，订单就到了盒马鲜生的数据库里，卖场立刻就有拣货员行动起来。盒马鲜生准备了很多保温袋，每个保温袋上都有二维码，这是配送专用袋。拣货员会用一个电子扫描设备扫描袋子的编码，然后迅速开始拣货，扫描设备上就是顾客刚刚下的订单。每个工作人员只负责固定区域商品的取货工作，这样就不用跑动太长的距离，提高了工作效率。
盒马鲜生货架上的标签，全部采用黑白液晶屏显示的电子标签，价格会根据后台的控制自动刷新，使商品实现线上线下同价。
商品拣选完后，拣货员会把保温袋挂在一个挂钩上，挂钩连着一套布置在整个店面顶部的链条传送系统，这个系统会将选好的商品传送至负责仓储和物流配送的后仓，在那里整合打包，这个过程会在3分钟内完成。最后，门外的快递小哥扫描一下货箱后，就可以去送货了。后台还为快递小哥计算好了送货的路线和送货地点的先后顺序，这种基于先进算法的技术，大大提高了物流的效率。
从用户下单，到把商品装车，只允许花10分钟。
怎么做到的？还记得前面提到侯毅有计算机背景吗？用IT（信息技术）系统来提高效率，这时候就显得极其重要。
快递小哥花20分钟，把生鲜送到用户家。
30分钟配送有一个限定范围，就是盒马鲜生门店的3公里半径内，也就是大约28平方公里。因为盒马鲜生的火爆，有些房产中介公司专门提出了“盒区房”概念——即盒马鲜生门店3公里范围内的房子，业务员在给客户介绍时说，这个房子不仅是“学区房”，还是“盒区房”，所以价格会贵一点。
据媒体报道，盒马鲜生创造了一个“3公里新生活社区”。盒马鲜生每开一店，都会受到周边居民追捧。家住上海太原路建国西路一带的李女士，不在盒马鲜生3公里配送范围，于是，她坚持让保姆每天走两个路口去接盒马鲜生的配送员。后来，她干脆将家搬到盒马鲜生配送区内。
盒马鲜生在30分钟这件事上下狠功夫，主要取决于以下两点：
第一，盒马鲜生的最终目的是让用户在线上买东西，不去门店也会在线上下单。只有顾客在网上下单才能提高复购率，才有可能真正突破传统生鲜门店，实现真正的坪效革命。
第二，基于这一目的，盒马鲜生的核心价值就是往线上导流。线下实体店的坪效是有极限的，它所做的一切——只用App收钱、产品的日日鲜模式、极致的体验感、30分钟物流，都是为了往线上导流，这样才可以重新定义一家生鲜门店。
30分钟物流就是为了让线上用户不会觉得在网上买东西不方便，甚至会觉得比去门店更方便。
坪效革命，来自完全不同的交易结构
在超市里开餐厅、只能用App买单、在头顶上安装传送带实现30分钟送货，这三件事背后只有一个逻辑：通过重新定义实体店，把盒马鲜生设计为“被线下门店武装的生鲜电商”。
事实上，这很难做到。“30分钟物流”与“店仓结合”的物流体系看似简单，其实需要强大的IT系统来支持，其中还包括常温物流、冷链物流、中央厨房、鲜活海鲜的物流配送中心和暂养池等。据说，为了建设这一套物流体系，盒马鲜生花了1亿元人民币。但当这些核心能力建设起来以后，它的竞争力会远远超过一般企业。
在超市内部提供现买现吃的消费体验并不是一件容易的事，因为超市和餐厅需要两个不同的营业执照，想把这两件事放在一起做，需要通过两个监管部门的许可。为了搞定这件事，侯毅想尽办法才说服上海市政府将盒马鲜生作为互联网创新项目，给了特批。就连App付款结算，在最开始也面临很大的舆论压力。
盒马鲜生做的这些事，都源于侯毅在一开始就想好了如何重新定义这家店，想好了它的顶层设计。最终，盒马鲜生实现了线上比线下多得多的销量。这也是他想用互联网的方式解决生鲜问题的关键。
商业模式的可行性一旦被验证后，盒马鲜生复制的速度便开始加快。
截至2017年12月31日，盒马鲜生全国的门店数量达到25家，成都、深圳、北京、西安等地更多的门店正在开设。在线上，盒马鲜生已经实现用户数字化、商品数字化、流程和管理数字化，大幅度提高零售的效率、门店及物流的营运效率。其主要消费者画像也逐渐清晰，线上是年轻人，25岁以上的已婚女性，白领；线下的老年人更多一些。
百事可乐全球董事会主席卢英德、可口可乐全球CEO詹姆斯·昆西、星巴克董事长霍华德·舒尔茨等诸多国际一线品牌负责人先后到盒马鲜生参观。据说，亚马逊创始人贝佐斯曾专程去盒马鲜生上海金桥店参观，回到美国后，于2017年6月，以137亿美元的高价收购了美国著名的全食超市（Whole Foods），这是迄今为止亚马逊进行的最大一笔并购交易。与盒马鲜生类似，一直以来，全食超市在美国提供最好的天然有机食品，并倡导中产阶层的健康生活理念。盒马鲜生让贝佐斯看到，线下确实有其巨大优势，通过线上和线下结合产生的综合反应，能够有机会实现坪效革命。
小米、盒马鲜生只是新零售大潮中的两个先行者。请记住：
坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积
然后不断思考，如何利用互联网、大数据、社交网络、人工智能，不断优化每一个变量，接近甚至突破坪效极限，引发坪效革命。 读懂“十四五”：开局之年，中国经济将如何踏上新征程（套装共10册）