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　　14.允许下属提建议，就算有些建议和你的相反

　　听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。

　　——牛根生

　　心有多宽，事业就有多宽。作为一个领导者，一定要善于听取不同意见，要善于从不同的意见当中发现正确的意见，要善于从负面的意见中吸取有益的成分，要善于进行自我否定。

　　许多公司或企业里，总有一些这样的年轻人：他们能披荆斩棘，做出令人侧目的成绩；他们具有独特的见解，能开拓、推动公司业务的发展。但是他们的职位不高，说话的分量不重。作为总经理，如果能听听他们的意见，把这部分人的潜力挖掘出来，那么将给公司带来意想不到的收益。

　　但现实中总有很多的例外，一个港资公司的总经理，他最讨厌下属主动提建议，如果有人这样做就会被开除，不管这个建议是多么合理。

　　正是因为这种个性，总经理认识现实的能力被大大地打了一个折扣。德国一个心理学家将这样的人形容为“穴居人”。他认为，此类人的控制范围仿佛是一个洞穴，在这个洞穴里，完全是他说了算，他的臣民们没有一点机会表达自己的意志，而在这个洞穴里，他的确是运筹帷幄，算无失策。但是，他的洞见力仅限于这个洞穴，对于洞穴外面的世界，他只能看到被洞穴限制住的有限的天空，所以一旦要和洞穴外面的世界建立联系时，他就会犯晕。

　　当企业中有人不愿听取不同的意见时，“脑力”浪费也意味着将要形成。许多总经理不愿听取下级不同的意见，尤其是反对的意见。在他们看来，不同意见就是对他们权威的挑战。事实上，有价值的观念往往在不同观念的碰撞、摩擦和融合中产生。当不愿听取不同意见时，就意味着是对更有价值观念的放弃。

　　所以，作为公司的总经理，一定不要拒绝有价值意见的形成，从而导致“脑力”的浪费。

　　一般情况下，总经理听取下属意见的模式有以下几种。

　　{1}总经理提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，总经理提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解总经理的计划和意图，总经理和下属能够共同讨论决策的意义和作用。

　　{2}总经理提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在总经理手中。总经理先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。

　　{3}总经理提出问题，征求意见作决策。在以上两种模式中，总经理在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策作出以前就提出自己的建议。总经理的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，总经理从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。

　　{4}总经理界定问题范围，下属集体作出决策。在这种模式中，总经理已经将决策权交给了下属的群体。总经理的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出作决策的条件和要求，下属按照总经理界定的问题范围进行决策。

　　{5}总经理允许下属在规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果总经理参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所作出的任何决策。

　　有一家企业的口号提得好：“鼓励提建议，欢迎提意见，允许发牢骚。”“建议”、“意见”和“牢骚”的共同点是员工对领导者的政策有意见了，可能是“政策”触犯了他们的既得利益，员工有两个基本追求：利益最大化、休闲最大化；也可能对领导者的服务态度有意见了，伤了他们的心。一般问题下大家会选择发发“牢骚”，性格温和一点的员工会找个时机给你或书面、或口头提个“意见”；爱思考的员工一面感觉“政策”有一些不对劲，一面找出了解决的办法，跟你一交流，你会有所发现。

　　对员工的“建议”，总经理仅“允许”是不够的，要“欢迎”。员工想你之所想，急你之所急，他们的一席话会完善公司的既定政策，开阔你的思路，使你进一步了解了下情，为今后政策调整和修订提供现实依据。

　　至于“牢骚”，不能简单的“反对”了事，“牢骚”也有善意和恶意之分，我相信大多数情况下，员工的“牢骚”只是牢骚而已，发一发，也就没事了。日本有的企业里专门设有“宣泄场”，里面有董事长、总经理和部门负责人的塑像，供员工用戴拳击套拳击，以宣泄工作压力，排遣心中的郁闷，“哀莫大于心死”，一个允许“牢骚”的单位往往充满着活力和真实。 总经理的12大商道